企业在建立企业大学之前必须明确一点，企业大学决不等同于传统的培训中心。区别何在？美国企业大学研究专家Jeanne C. Meister认为，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动（这种活动用以培养个人的技能）转向建立持续学习的文化（员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题）。换言之，企业大学的培训已经超越了个体员工，转变成为组织培养学习能力。“当个体学员参加课程时，整个工作团队就转向为学习者团体，而且帮助这个学习者团体的原材料不再是哈佛商学院的案例，而是该团队日常工作中面临的经营问题。”

        于是，从学习的角度来看，企业大学期望的结果不再是完成一项正式的课程，而是通过行动学习培养员工的学习能力，并在以后的工作中继续这一过程。实际上，这种从培训向持续学习的转变，已经从实地参与的学员扩展到企业大学的整个学习功能。

       另外，站在更高层面上，我们则看到企业大学与公司战略之间的密切结合，即区别于传统培训中心，企业大学开始以直接服务公司战略为使命。这种意义上，不如将企业大学定义为培训中心的“战略升级版”，企业大学更重要的意义在于公司培训中心的外延和升级。正如同一条直线，如果说国内企业现有培训中心和完善的企业大学之间的距离为100米的话，一些跑得快的、发展得完善的企业，60米处就开始叫企业大学了，如联想学院、海尔大学。但这也只是雏形，从60米再继续跑到100米还有很长的一大段距离。而国内更多的企业，在这条直线上还没有蹒跚到50米，面临的是进一步努力做好基础的培训中心工作，争取早点跑到50米外。

        我们再看企业大学与企业培训体系之间的关系：

       企业的培训体系指以课程、以内容为中心的系统，包括培训的制度体系、课程体系和流程体系。

       其中，制度体系解决“什么人可以来培训”、“培训可以得到什么”、“培训的预算怎样，大概需要投入多少资金，它占营业额的多大百分比”等问题；

       课程体系主要指培训部门一共有多少课程，其中有多少是从外面买回来的公共课程，多少是别人没有而我有的自有课程，有无课程研发体系；

       流程体系则是培训运作的流程，如何去做需求调研、如何针对需求开设课程、如何验证课程的效能、改进和推广以及培训质量的评估等等。

       企业若有良好的培训体系做保障，通常也会拥有比较完善的培训中心，如果其培训多数已经面向企业的中高层管理者展开，这种情况下企业就可以根据时机和条件考虑是否需要建立企业大学了；如果企业的培训中心还不完善，即使企业的规模、所属行业以及发展阶段都表明其适合建立企业大学，我们依然建议它多花一段时间做好基础的培训工作，届时再考虑建企业大学也不迟。否则，就很容易做成“空中楼阁”。