通用电气于1955年成立的克劳顿村（杰克·韦尔奇领导发展中心）为全球范围内企业大学的开端。克劳顿村成立之初仅为了满足有潜力的公司管理者的需要，采取的主要做法是为这些有潜力的管理者提供为期13周的“经理人员开发项目”，其中包括为期一个月、涵盖通用电气公司员工职业生涯中管理部分的三门课程。而随着实践的发展，克劳顿村开始进一步拓展其培训对象和方式，将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。从这个角度看，摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合——摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供“培训的全面服务”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。

       实际上，最初企业大学的培训都旨在公司内部，大都为适应公司的战略而设置具体的培训内容和方式。随后，各企业在发展中逐渐认识到培训价值链上相关成员的重要性，于是便将适当的培训内容向供应商、客户等展开，以确保他们成功地完成工作所必须掌握的技能、知识和能力。这样做的依据是，如果价值链上的所有关键成员都明确企业的愿景、价值观、使命，都了解并支持企业核心竞争力的独特优势，那么企业就能更好、更快地实现其经营目标。

       21世纪初，全球范围内经济不景气，很多企业的收入大幅下滑，庞大的企业大学似乎成为企业前行中一个不小的负担，公司不再有很充足的资金投入到企业大学良好的运行体系中。很多企业大学便开始依赖其独特优势开展对外培训，并将培训收入补充到企业大学的部分预算中，甚至自给自足。于是，随着这种由企业配置资金转向自筹资金方式的改变，企业大学的培训对象也进一步对外拓展。2002年摩托罗拉大学中国区宣布其培训对象的战略转移，尽管某种程度上在贯穿其全球范围内的做法，但更多却在于调整摩托罗拉大学在中国市场上的地位，并取得资金预算来源。今天摩托罗拉大学中国区很大一部分的收入来源于对外部企业的直接收费。另外一家知名的企业大学——惠普商学院则完全对外开展培训，通过分享惠普近70年的成功管理经验，帮助国内的中高层管理者建立企业的管理优势；而其内部员工的培训则由人力资源部承担。

       回看全球企业大学的发展史，我们发现：企业大学在初期基本上都只开展内部员工培训，随后才进行价值链上相关成员的培训，甚至完全对外开展培训。这样做的依据在于：其一，对价值链上所有成员的培训有利于企业更好实现经营目标；其二，来自外部培训的费用可以减轻或完全承担企业对内培训的费用，特别在经济不景气时，企业大学完全对外开展培训可以获取资金来源，并保持良好运行。

       可惜，我们的企业并没有看到这种演变的过程，它们偏偏只看注意到开展对外培训可以增加收入，便以为掌握了企业大学运营的精髓而纷纷效仿。我们很多企业大学在成立之初，就将自己定位为“外部培训的提供者”，但却由于不具备维持这种对外培训的能力，一一以失败告终。我们要知道，国外那些企业大学在经验上都经过了几十年历史的沉淀，它们开展对外培训是很成熟和正常的。我们的企业则不然，还没有学会走路，就开始跑步，又何以成功？

       一个企业大学开展对外培训至少应该具备以下三方面条件：充分的投资投入、规范且完整的培训体系、自主研发的课程以及雄厚的师资。可是，这三点恰恰正是我们大多数企业在培训过程中所面临的问题。

 所以，国内的企业还是应该集中精力将内部培训工作扎扎实实地做好，当企业真正需要且条件成熟时再建立企业大学，并在初期的1－2年内培训内部员工和尝试培训价值链上的相关成员，接下来的3－5年若有需要再同时开展对内、对外培训。这是我们从企业大学演变史中所得到的结论，也是正常意义上企业大学所遵循的发展方向。