变革管理的非理性因素

1996年，John Kotter出版了《领导变革》（Leading Change）一书。许多人认为，Kotter的研究工作在变革管理领域起到了奠基作用。他的研究揭示出，只有30％的变革计划最终获得了成功。自从该书出版以来，差不多已有数千种有关这一主题的书籍和期刊文章发表，而且，有关变革管理的课程目前已成为工商管理硕士（MBA）课程的一部分。但是，2008年麦肯锡对世界各地的3,199名企业高管进行的一次调查发现，只有1/3的变革能够获得成功（与Kotter以前的调查结果相同）。过去10年来的其他一些研究也揭示出了非常相似的结果。这似乎表明，尽管在变革管理领域涌现出了大量研究成果，但这些成果并未导致变革计划更多地取得成功。

目前这些研究成果也无助于使大多数学者和业内人士在影响员工态度和管理行为的基本要素上达成共识。麦肯锡公司的Emily Lawson和Colin Price在“变革管理的心理学”¹这篇文章中提出了一种完整的观点，该文指出，要使员工改变自己的行为习惯，需要具备4个基本条件：a)一个具有说服力的故事，因为员工必须看到变革的目标，并且认同这一目标；b)角色楷模，因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们身先士卒，以新的行为方式处世为人；c)强化机制，因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致；d)能力培养，因为员工必须具有实施所需变革所必需的技能。

这剂良方具有非常充分的心理学依据，而且是完全合理的。它的价值之一在于其本能诉求：这种要求被揭示出来后，许多管理者认为，它只不过是一种不错的常识。而我们认为，这种看法恰恰是一个误区。这种要求无疑是正确的，但是，试图通过运用“常识”来满足这4个基本条件的理性管理者，通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无的放矢的任务，他们试图影响变革的努力最终会产生令人沮丧、违背初衷的后果。原因何在呢？因为当他们实施这一方案时，往往忽视了人类天性中有时是非理性的——但却是可预测的——某些因素。

在我们的研究以及与一些尝试变革的企业的协作中，我们发现，改变行为习惯需要具备4个基本条件，我们归纳出9种洞见帮助认识人类天性是如何妨碍成功应用这4个基本条件的。在描述这些洞见时，我们将会展示不同的企业在推动变革时，如何去克服或充分利用人类行为中某些与直觉相悖的方面（或者是有意识地去做，或者是仅凭运气）。

创作一个具有说服力的故事

在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服3种缺陷。

1. 能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽；如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。”

根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家（如Danah Zohar）的研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为5种影响形式——对社会的影响（例如，建设社区和管理资源）；对客户的影响（例如，提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响（例如，创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职业发展、薪水和奖金）。

这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机（通常他或她传达给别人的讯息至少有80％都基于这种动机）与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有5个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。

考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施3个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供给能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）、工作团队（减少重复，增加授权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。

这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4％提高到了57.1％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的成效——其进展速度远远超过了最初的预期。

2. 你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高5倍的价钱。

这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎达到5∶1）。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她）已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

在英国石油公司（BP），为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划，在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他们一种“为自己的彩票选号”的感觉。采用这种模式，历时一年半才完成了该培训计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于未参加该计划培训的管理人员。

3. 采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。 “基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动——已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。

事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。

这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的），但我们强烈建议，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察一下通用电器（GE）前首席执行官杰克•韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题？”（业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等），以及“想象一下可能会是什么样”（在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名）。

角色楷模

传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。

4. 领导者错误地认为，他们已经“是变革本身”。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。

出现这种情况的原因是，大多数高管并没有将他们自己列入需要变革的人群之中。当被私下问及“你对客户倍加关注吗？”的问题时，有多少高管会回答“否”呢？而对于“你是一个官僚主义者吗？”的问题，又有多少高管会回答“是”呢？当然，一个也没有。事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。想一想，根据男性运动能力调查，有94％的男人都将自己归入运动能力更好的一半人中。尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。

通常，利用特定的360°反馈技术（通过调查或对话，或者两种方式都采用），可以产生关于哪些东西需要变革的洞见。看一下安进公司（Amgen）首席执行官Kevin Sharer采用的方法，首先，他问公司中75名高层领导里的每一个人：“我应该以不同的方式去做哪些事情？”然后，他与这些高管公开分享了他的发展需要与承诺。再考察一下一家全国性保险公司高层管理团队的做法，该团队在执行其变革计划期间，作为一项常规工作，采用了一种他们称为“激情传递”的方法：每个参与者都会收到直接来自其同事的实时反馈，内容是关于成为变革因子，例如，“什么使你变得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”

5.“具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革管理著作都强调了确定和动员组织中某些关键人物的重要性，他们或者因为其职位，或者因为其人格魅力（或二者兼备），而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响力。我们认为，这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。但是，我们也已经注意到，具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化——从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演变为一种实现变革的万应灵药。

我们参与变革计划的经验表明，变革能否取得成功，主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于“社会”在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。这就是为什么我们要告诫大家，不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且我们建议，变革领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个基本条件上，以确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势的可能性最大化。

强化机制

传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。我们同意这种观点。但是，为了使这些机制更加有效，就必须考虑到，人们的行为表现并不总是符合理性。

6. 金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。此外，许多研究都发现，人类的满意度＝感觉－预期（这个等式后面常常附加一条注释：“现实与此无干”）。

对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。Gordon M. Bethune在扭转大陆航空公司颓势的变革中，当该公司的航班准时率跻身前五名时，出人意料地向每一位员工派发了一张65美元的支票。澳新银行（ANZ Bank）前首席执行官John McFarlane在圣诞节时向每一位员工赠送了一瓶香槟酒，并附上一张卡片，感谢他们为该公司“业绩、增长和突飞猛进”的变革计划所做出的努力。大多数变革管理者都将这种做法仅仅看作是一种象征性表示，并认为其效果有限，且难以持久。但是，员工们对于收到这种奖励却有完全不同的看法。事实上，他们在回复中一致表示，这种奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续数月（如果不是数年的话）。

7. 流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。考察一家银行的例子。作为一项重要变革计划的组成部分，该银行创建了新的风险调整后资本收益率（RAROC）模型，并将根据新模型制定的新的定价计划和与此对应的销售激励新措施一起交给了一线员工。其结果是：客户流失（不仅仅是无利可图的客户）和价格打折的现象猛增，这种变革尝试使企业价值遭受了巨大损失。问题出在哪里呢？因为身处一线的银行员工感到，这种变革对于客户不公平，有大量员工对银行对待客户的政策提出了严厉批评，并且采用价格打折的方式来向客户表明自己的善意，尽管这样做意味着他们可能无法完成个人销售目标。

在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革（如减少员工人数和改变人才管理流程），以及会影响员工与客户之间互动方式的变革（如销售激励计划，重新设计呼叫中心，以及改变定价机制）应该慎之又慎。反过来说，在前面描述的有关定价的例子中，其结果本身是公正的（要求客户为银行承担的风险支付相应的费用），因此，如果在围绕变革的沟通和培训中，小心谨慎地妥善处理银行员工对于公平的感受，上述业绩下滑是完全可以避免的（其他一些采用基于RAROC定价机制的银行就做到了这一点）。

能力培养

关于变革管理的著作强调了培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。尽管难以论证，但为了保证变革成功，在实际操作中需要注意以下两条洞见。

8. 员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，他们经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。考察一下一家银行的情况。该银行通过一次基准对比发现，它的人均销售额落后于竞争对手。当发现银行员工花在客户身上的时间太少，而花在文案工作上的时间太多后，为了使面向客户的时间最大化，该银行开始着手再造贷款申请发放的业务流程。但遗憾的是，六个月以后，其销售额的提高水平仍然远远低于预想水平。

更深入的调查研究着眼于银行员工的观念而不是其行为，从而揭示出了真正的原因所在：员工们只不过是感到与客户的互动交流令人局促不安，因此，他们宁愿埋头于文案工作。银行员工这种局促不安的感觉是由内向的性格、缺乏人际交流技巧，以及在与比自己更有钱、受教育程度更高（一般而言）的客户打交道时所产生的自卑感综合造成的。此外，大部分银行员工都不愿意认为自己是销售人员——他们觉得，这一概念更适合旧车市场的雇员，而不适合在银行各部门工作的员工。

掌握了这些揭示出根本原因的洞见后，银行对员工的培训内容进行了拓展，纳入了与个性类型、情商和职业认同（将“销售”重新改写为一种“帮助客户发现和实现他们的自然需求”的更高尚的追求）有关的要素。这种改进不仅在六个月内使变革计划重新走上了正轨，而且最终使销售额持续上升，超过了最初的预定目标。

9. 仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能。但到了星期一早上，很少有人会遵守自己的诺言。

这种不能善始善终通常并不是因为缺乏良好的意愿，而是因为没有做出正式的规定，以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事，乃至以一种新的方式做一些事，都需要付出时间和精力，而在大部分员工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出这种时间和精力。由于没有为培训后的员工回到工作岗位后实际应用新技能创造空间，大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于其潜在的回报水平。

为了将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，我们建议，对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，该方法将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，我们建议，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。

通过认识人类独特的社会偏见、认知偏见和情感偏见，经济学领域已经发生了很大变化。以相同的方式，我们也需要通过提高对人类如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的认识，对变革管理的方式方法进行改革。虽然持续的长期影响要过几年以后才能测评出来，但我们在运用这些洞见时所获得的一些初期结果，给予了我们与大家广泛共享我们观点的自信。

麦肯锡商业季刊作者：Carolyn Aiken是麦肯锡多伦多分公司董事；Scott Keller是麦肯锡芝加哥分公司董事。