知识管理在组织内部的推行与建立是一项系统工程，并不是简单的建立一个知识管理系统或进行几次知识管理的培训与宣导就能够建立起来的。结合具体的知识管理实践看，组织内部要想推行好知识管理，需要分析理解知识管理建立与发展的不同阶段需求，因此，从实践的角度看，组织内部的知识管理从建立到发展较为成熟，可能要经过以下三个阶段，即“知识管理工具化”、“知识管理流程化”、“知识管理体系化”。具体来说：

1.知识管理之第一个阶段：知识管理工具化

主要特点：

组织内部对知识管理有基本认识，希望知识管理在内部的推行尽快见到效果，这往往会首先考虑知识管理系统，通过构建内部知识库，来实现内部知识管理的快速见效，这就需要借助有效的IT手段对内部的知识/文档进行有效管理。此时，组织内部对知识管理的认识更多的停留在工具层面，认为知识管理主要是构建内部的知识库，而知识管理游离于业务流程之外，或与业务流程的结合极其松散，只是作为一个辅助工具存在于组织内部。因此，组织大多会自建内部的知识管理系统，有条件的情况下会购买专业数据库，以充实到内部知识库中。

需要关注的要点：

知识管理的实现并不仅仅依赖于技术手段，更多的需要从组织整体，特别是结合主要业务环节的需要，进行综合的考虑，在此时，既然知识管理更多的是从工具层面进行考虑，那么最需要关注的是内部的知识库结构该如何规划设计。此时可以考虑从业务流程维度、组织部门维度等不同角度来进行内部知识库结构的设计，这样也为后续知识管理的提升奠定一个较好的基础。在此阶段，主要解决内部知识库中相关知识内容的“有无”问题。

可能遇到的难点：

对于知识管理系统，相关部门/业务单元的需求可能比较模糊，导致实现的知识管理系统在使用便捷性、业务支撑有效性方面表现不尽如人意。另外，内部知识库的基本结构在规划设计时，会遇到多维度交差现象，即无法简单的通过一个维度遍历公司所有相关文档，同时，现存的文档可能在存储是并不具有唯一性，即在现存的知识库结构描述方面，同一文档不仅仅可以存储于一个目录，也可以存储于多个目录。

推行策略：

在此阶段，要想知识管理在内部的实现有效果，不应将知识管理系统所涵盖的范围扩大化，尽可能聚焦于关键业务环节的需要，进行内部知识库，以及相关配套系统模块的实现，有条件的情况下，可以购买成熟的专业数据库，以充实内部的知识库。

2.知识管理之第二个阶段：知识管理流程化

主要特点：
在组织内部，对知识管理有了进一步的认识，认为知识管理要发挥其最大价值，需要与业务流程进行有机融合。知识管理将不单单是一个独立于（或游离于）业务流程之外的管理方法/工具，而是通过知识管理相关的管理要素，结合业务流程的要求，将关键流程中需要明确沉淀、规范的知识点进行显性化，即通过明确的表单/模板加以固化，要求在业务处理/执行过程中，根据流程的要求，将相关的知识点第一时间记录下来，并存储于相关的系统（或知识管理系统）中。同时，对于隐藏于个人头脑中的隐性知识（如个人经验、专业技能等），也开始考虑在专业讨论会、经验交流会中借助于会议纪要等形式，将讨论交流的内容记录在案，以达到部分隐性知识显性化的目标。

需要关注的重点：

知识管理需要和业务流程进行紧密结合，特别是关键业务环节中的知识管理要重点做好。需要特别注意的一点是，基于业务流程进行知识管理并不是要针对知识管理特点进行专门的业务流程梳理，而是要结合目前已有的业务流程体系将知识管理的关键要求/关键点融入其中，即明确具体的业务流程中哪些内容需要使用到知识管理的工具和方法进行有效管理。在此阶段，需要解决知识点与关键业务流程的结合问题，保证部分业务流程在运作中能够将所需知识点沉淀下来。

可能遇到的难点：

只要涉及到组织内部的流程问题，往往都会牵涉到多个部门的共同合作，这可能会导致在关键业务流程中相关知识点分析不全面的情况，同时，对应用于原有已经建立的内部知识库，可能原有的知识体系会有与业务流程不匹配的情况，另外，内部的知识管理牵头组织部门的职责可能不明确，这也会导致在组织多个业务部门进行关键流程知识点梳理时的一些障碍。

推行策略：

在此阶段既然要进行内部的关键业务流程知识点梳理，需要首先明确组织内部的知识管理牵头部门，该部门需要持续的结合内部管理和业务运作的需要，通过“知识历程图”等有效工具进行内部的关键业务点梳理。同时，针对于现在有知识库中的知识体系与关键业务流程不甚匹配的状况，需要在过程中，结合关键知识点的梳理，及时进行微调。另外，为保证内部推行的效果，尽可能第一时间将梳理后的成果公布，并有条件的建立内部知识管理应用的标杆部门，也可以探讨对内部标杆部门的知识管理正激励，即通过有效的奖励等手段，对内部知识管理做的比较好的部门进行物质、精神等方面的多重激励，为后续将知识管理与绩效考核结合做初步的探索。

3.知识管理之第三步：知识管理体系化

主要特点：

组织内部的知识管理的建设和应用已经初见成效，内部的知识管理系统得到了较好的应用，同时关键业务流程的知识点也较好的管理起来，知识管理已经作为一个有效的管理手段固化于员工的头脑中。针对于不同的业务活动，能够通过多种有效的知识管理手段进行有效管理，知识管理对业务的支撑不单单局限于关键业务流程，逐渐拓展到对“全业务、全流程”的有效支撑。

需要关注的重点：

经过了第二阶段的知识管理与业务流程的有效结合，知识管理已经从静态过渡到动态，即与业务流程进行很好的互动，保证第一时间能够把业务过程中的知识点进行沉淀与积累。但要想从现有的部分业务流程的知识管理向全业务流程的知识管理拓展，需要基于IT系统和已有的管理工具/方法，根据组织的特点和实际需要，从“员工发展”、“学习共享”等维度进行知识管理工具/方法的新拓展。在此阶段，需要重点关注的将是如何把内部的隐性知识显性化。

可能遇到的难点：

在IT系统支持和知识管理与业务流程结合方面，基于上两个阶段的发展，组织内部应该不存在太多的障碍，但此阶段要将知识管理从原有的关键业务流程拓展到全业务全流程，需要特别注意员工的参与性和主动性，因此，如何有效地协调引导广大员工参与到知识管理工作中可能是本阶段的最大难点。

推行策略：

因本阶段需要重点关注广大员工的参与性，所以建议内部通过“树标杆、多宣传”的方式进行知识管理的宣导，从高层角度也需要进一步强调知识管理重要性，让内部知识管理作得较好的标杆部门进行内部的宣传，以期进一步巩固知识管理在内部广大员工心目中的位置，同时，从实际工作需要的角度，建立内部有效的知识管理机制，比如组织内部以“项目经验交流会”、“部门经验交流会”等形式，将目前存在于内部员工头脑中的隐性知识，进一步显性化，变成组织的知识。有条件的情况下，可以把知识管理与员工、部门的绩效考核绑定，以此侧面激励大家参与到知识管理工作中。另外，考虑到知识管理的范围在组织内部进一步扩大化，原有的一些IT系统和知识管理工具（如相关的表单/模版等）需要结合新的发展需要进行微调，保证知识管理在内部是“流水不腐，户枢不蠹”。

基于以上三步走的策略，希望在组织内部逐渐建立起知识管理的文化，倡导有效的知识积累与共享，整合员工个人的能力为组织的能力，一方面让员工能够在内部良好的知识管理氛围中学习到更多的专业技能，另一方面组织的能力依托于员工个人的能力的发展不断增强，从而建立起组织内部的知识管理文化。