知识管理的话题渐热。在流程、制度、技术之外，真正对知识管理起决定作用的，是对人的思考和管理。中欧商业评论约访了两位管理大师：弗雷德蒙德•马利克(Fredmund Malik)和彼得•圣吉（Peter Senge）。他们在知识管理挑战、对人的管理、团队合作、工作中的快乐等方面，分享了不同视角的见解。

让“独唱者”从容歌唱
       ——弗雷德蒙德•马利克访谈

有的知识工作者其实更适合独自工作。人类最出色的音乐、文学、绘画作品，都是由“独唱者”完成的，一部交响乐是由群体来演奏，但不是由群体来创作的。

“全面但一般”行不通

《中欧商业评论》（CBR）：企业组织日渐复杂。在高度复杂的环境中进行知识管理，面临的最大困难和挑战是什么？

弗雷德蒙德•马利克（以下简称“马利克”）：对绝大多数组织而言，最重大的问题和挑战是：要把很多分散的、零碎的信息合为整体。一般而言，企业组织往往分成各个不同的部门，各司其职，而且在很大程度上相互孤立，人们也很难花时间沟通。各种职能部门会有自己的专门人才，比如市场营销专家(查看营销专家博客)、财务专家、人力资源专家等等，往往只局限于自己所在的领域。一个优秀的企业组织，不应只是将这些知识聚集起来，更应该整合起来。

其次，会有许多次生的问题，比如怎样使用合适的工具来整合知识，形成适用的、犹如大脑般的模式，就好像你在航行时有一幅地图来正确地指引。知识是始终在那里的，但一定要适当地加以组织，才能起到路标一样的功能。

第三就是有关知识的教育。当下处在一个知识社会，将数据转化成信息、再转化成知识并加以运用，这是一个渐进的过程，但很多人对此并没有机会去系统学习，这需要大量的教育。上面三点，我认为是知识管理中最重要的三项挑战，特别是在一个动态的、相互连接而又非常复杂的系统中。

CBR：您提到过，凡是与人员有关的工作，应该本着“利用优势”这条原则，而不是专注于“消除弱点”。在知识管理的过程中，它是否也是一条应该遵循的原则？
马利克：当然是的，而且在知识管理中这一点更重要。因为知识工作者更加术业有专攻，而且要把自己和整个组织整合起来，只有如此，他们的专长才会对组织具有价值。要做到这一点，并不是要取得优势和弱点的平衡，而要更大程度上把他们的优势发挥出来，转化为成果，而将弱点逐渐变得无关紧要。
有些教育注重消除弱点，甚至要把弱点转化成优势。我并不否认这种情况偶尔会发生，但在当下，在对效率有很高要求、要很快得到结果的环境里，想要“全面但一般”是不够的，管理者应该考虑员工究竟胜任什么、充分发掘优势，至于弱点，并不是要去忽视，只是不必非得费力去消除，要通过合适的工作配置让弱点变得对工作不再重要。
CBR：这里面蕴含一点，就是消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势，而仅仅是减少了一个弱点而已。这可能是很多人认识的误区。致力于消除弱点还可能有副作用，让人变得平庸。

马利克：是的，要消除弱点非常耗费时间，而且这样做只是让人在这方面“不那么弱”，往往并不会转而变得在这方面强起来，进而形成优势并产生良好的结果。所以管理者的思维要适当变化，更专注于发现优势，让它更有效地发挥，不要执著于克服弱点。克服弱点可能让人成为一名“更容易管理”的下属，周围的人觉得：“哦，他在进步！”但他内在的一些光华可能就得不到锻炼而磨损了。从长远看，这是更大的损失。总是专注于下属弱点的管理者，往往会犯一个错误，就是占用组织的资源进行相对低效的工作。

去做“容易做”而不是“喜欢做”的事

CBR：您曾提到，对大多数人来说，决定命运与成功的关键是：做什么事情感到很容易？真正重要的相关性是在“容易做”和“做得好”之间。然而很多时候，对一个人容易的，可能很难向别的个体推广。在知识管理中是否也存在类似的问题？

马利克：这背后有一个广泛存在的误解，就是很多人认为“喜欢做”就会“做得好”。其实不一定。一个人喜欢拉小提琴，但未必能拥有出色的演奏水平。应该转而关注什么事情你做起来觉得很容易，得心应手。人们往往会忽略这些，正因为做起来很容易而不再去注意。同样的，感觉容易做的事情，也更容易产生效果，这和前面讲过的有所关联。当然由于个体的差异，要推广会存在困难，这一点需要克服。但至少要让这一点有可能做到，否则就根本无法进行知识的共享了。从长期来看，影响一个人成就的其实并不是喜好和热情，而且喜好往往很难精确定义；能够把事情做好则相对更简单明确，也更有意义，就是利用自己的所长，落实到对组织和他人的贡献上，和更多的人去分享知识。这也会成就一个人的价值以及生命的意义。

CBR：您非常强调对人进行观察。在知识管理的过程中，观察是否也很重要？在这一点上您有什么建议吗？

马利克：有时研究者、管理者会让人们通过回答问卷来评价自己，但大多数人对自己的优势、弱点并没有正确的认识和成熟的看法，并不现实。人们的自我评估还缺乏目标与结果的明确对比，模糊了边界和标准，无法做到客观。对企业来说，必须清楚地了解员工的弱点和优势，找到合适的人，担当相应的责任。这样一来，和人们一起工作，在过程中仔细观察就极其重要了。
我自己的体会是，在选人的过程中，通过询问和回答，会发现哪些人不应该挑选，他对组织或这个项目不合适。但剩下的人可能合适也可能不合适，接下来通过一遍遍的反复询问，也很难获得更有意义的信息，只能和他们一起工作，在过程中仔细观察。很多评估往往都是儿戏，不能当真。决定用人之后，再通过一定的试用期，其间派给他各种任务，比如第一项是要求速度，第二项要求质量，第三项要求应用知识和专才，这样就能很快地作出判断，而且结果很可靠。
共进晚餐、交谈也可以让人体会到很多东西，这都是鉴别一个人的有效工具。选择人员总会很困难，因为人是很复杂的，一定要共度一段时间，其间对人作出判断和评估，这样做了，当然也不能保证百分之百的不出错，但好过草率作出错误决定，而让不合适的人在岗位上痛苦煎熬，最后项目失败，这人也被解雇，那样几乎是不人道的。

不须让所有人都有团队精神

CBR：您提到，在组织中大体上有五类缺陷，其中有一些可以被消除或改进。前面的三类是知识、技能以及对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察，而真正难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体。您觉得，最后一种弱点是否也正是知识管理过程中最大的障碍？

马利克：一个人可以在不同程度上获得各种领域的知识，比如数学、管理、外语、电脑操作以及礼仪等，虽然难度各有不同，但总可以不断地改善。然而深层的个性和特点就不容易改变了。比方说，如果一个人总是在时间压力下才能有效工作，他知道任务的最后期限，也知道任务的轻重缓急，但总是要到末了才能良好地表现，那也没关系，反正任务最后总会被完成；另一类人则需要从容地工作，在感受到时间压力时总会不舒服，要舒缓地提前完成，这样也能很好地完成工作。再就是有人一定要有条不紊，而另一些人则乱而有序，我们不应该简单地说孰好孰坏，各行其是就可以。
这种情况会体现在团队里。有人会比较有团队精神，有人则没有。有种论调认为，每个人都必须是一名团队成员，任何一项工作都无法由个人独立完成。他们总宣称所有人都必须是好的团队合作者。其实不然。有的知识工作者更适合独自工作，而且如果一个人不擅长团队合作，也很难作出实质性转变，别人可能会觉得这人很自我，这是社交层面的负面评价，但这个人可能就是一个“独唱者”。只要分派给他可以独自完成的任务，可以聚精会神地解决一个问题，往往可以做出很好的业绩，硬塞到团队中反倒未必能行了。

即便在音乐演奏中，团队合作固然重要，但其中也有独奏。我们不应简单地说一样东西是好的，另一样是坏的。人类最出色的音乐、文学、绘画作品，都是由“独唱者”完成的，一部交响乐是由群体来演奏，但不是由群体来创作。伟大的作家也都是独自创作，很难由一个团队来完成出色的写作。一个独特的大脑在创作过程中接受太多的外部干扰，可能会影响灵感，让思维变得平庸，影响成效，乃至因为批评而失去朋友，这种威胁是很难改变的。归根结底，这也正是我所说的“真正的优势”含义所在。至于前面所说的，人们可以学习的种种知识技能，都是可以变化的。

知识成果可以拿来分享

CBR：您说到不擅长团队合作的知识工作者，可以安排他去独自完成任务，但这只是知识的创造，而并非知识的分享。在知识管理的过程中，如果这类人不愿意与他人共享知识，又应该如何处理？

马利克：这类人可能并不擅长和别人分享过程，但成果可以分享。比如很多人喜欢欣赏莫扎特的音乐作品，其实莫扎特本人很难相处，但他的作品是完美的，这就够了，他的作品有价值远远比他本人讨人喜欢更重要。这也验证了一点，通过挑选合适的任务，把难以消除的弱点放到与工作无关的地方，并不影响成果。同样的道理，当今的知识管理工作中，会有很多具有出色专才的人，比如一个人深谙国际税法或生物制药研究，他的价值并不在于是否在团队中讨人喜欢、让人舒服，而在于他在这方面的工作水平；而对于另一类和人打交道的工作，这一点就很重要，做不好会成为成功的障碍。在一个企业里，应该敏锐地辨识出不同人的优势和弱点，并分配到不同的工作中去，这恰好是企业存在的意义。但在这一点上，目前的企业面临着挑战。以前的人工作业时代，人们可以被训练，可以批量设计合适的工种；而在知识工作者的时代，就要不停地变化任务，因为不同的人具有不同的优势与弱点，要适当调节整个团体内的任务分配。这一点要求很高，但只有能做到这点的企业，才可以长期取得有效的成就。

CBR：如果碰到对于共享知识有所抵触的人，采取什么样的方式会比较有效？

马利克：一般会尽量告诉他在整个团队中，共享知识的重要性，但如果这样做还不奏效，那我就不再去关注这事，而尽量做到让他的知识成果能够更好地共享。对于知识工作者，这种做法可能更合适。如果有的人对于人际交往很不习惯，那就跟他发邮件；有的人当面交流时很容易走神，他看上去在听，但其实并没听明白，他可能很擅长写。所以一个领导者应该很灵活，能够去运用各种合适的工具。要从上到下，让员工意识到应该让优势发挥出来，并对工作的良好结果感到愉悦。

CBR：我想起一个观点，用“知识贡献率”来衡量员工的表现，而不是仅仅依靠业绩。您觉得这样做可行吗？

马利克：我对这些做法并不了解，不过这往往是一些人为的实验性场景。在实际中，究竟有多少知识、做了什么程度的分享，不易衡量。说起知识的共享，在一个大的组织中就会比较困难，并不是说只依靠严格的规定和纪律来管束。现代企业的问题是如何去协调几十人、几百人乃至上千人，让大家共享知识，这是个很大的难题。所以我们在研究一些复杂变革的工具，更大程度、更高效地进行沟通,共享和整合大群体的知识并产生最佳方案,规避常规直线沟通可能产生的问题。

CBR：您非常强调信任的重要性，如果没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，有时甚至会产生负作用，这个观点是否同样适用于知识管理工作？

马利克：信任确实很重要，人们相互信任时也会合作得更好；如果信任被破坏了，想要重获或重建，都会比较困难。即便这种糟糕情况发生了，知识工作者至少也还是能够做到分享知识成果，就是说，即便在人们相互不信任的情况下，也还是会有可用的、对组织有好处的结果。

CBR：而您也认为，信任与感情并不一定有必然联系，感情是不稳定、不能依靠的，而信任的基础则是可预期性与可依靠性，您也推崇理性的、合理的信任。在这一点上希望能更加详细地听听您的见解。

马利克：是的，这也是很多管理教育里面存在的误区，伴随着信任或不信任确实会出现某些感情，但这不是原因。信任的基础并不是彼此喜欢、感受相近，这种状态是信任的结果，信任的基础是能够达到期望，所以，要坚守承诺，让自己可信，这对于同他人合作非常重要。可以总结为一句话：心口如一，这也关乎一个人的性格与人品。当然这并不意味着管理者要把自己所想的都说出来，有意地不说某些事，这是有道理的。但是，一旦说了什么，就必须是自己的真实意图，即使以后有所变化，也要告诉别人。这样才能让下属有安全感和信任。一般在一个组织中，日久见人心，只有始终守信，才能得到信任。事实上，在工作中得到快乐，这并非必要，大多数工作本身都是难免枯燥无趣的，而重点在于兑现承诺，让人们从工作的结果中得到快乐。

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