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从家族企业到经理式企业发展的条件分析

民营企业的资产家族成员所有制和经营管理权由家族成员掌管是一个普遍的现象,近些年引起学界和政界的广泛关注。民营企业的发展呈现多种路径,有的尝试打破家族制,有的固守家族成员对企业所有权和经营权的掌控,但更多的是由家族企业老板及其家族成员与部分职业经理共同管理企业。不少学者和政界人士仍然根据发达国家的经验,认为应促进家族企业加快向现代企业制度发展。但是,从家族企业向现代经理式企业发展是需要各种条件的,对此人们却探讨的不够深入。


一、企业家族制变革的条件

现实表明:企业资产所有权和经营权完成由家族成员掌控的企业只是极少数,它们只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间。在市场竞争压力越来越大的环境中,资产所有权和管理控制权百分之百地由家庭或家族成员掌控的企业形态存活下去的概率是比较小的。因此,突破企业家族制封闭形态的难题横亘在众多家族企业主的面前。有的家族企业老板思想开放,锐意进取,对企业家族制进行革命。然而,从有关调研和媒体报道的情况看,突破企业家族制的改革成功者少,失败者多。部分改革企业家族制不成功的企业又返回头,进一步强化了企业的家族制,如黄河集团、海星集团等。由此,本人认为变革企业家族制必须注意以下的条件:

1.在竞争压力日益增大的环境中,企业是否需要吸收外部资本?也就是说,企业在同对手竞争中是否感到如果不向家族以外扩大企业的财务资本,就会在竞争中被淘汰?如果是,那就要吸收外部资本,企业股本就要稀释,企业主就要与别人分享企业资本所有权。于是,就自然要打破企业财务资本家族制的封闭状态。

2.在竞争压力日益增大的环境中,企业主家庭或家族内的管理资源是否不足以支撑企业的有效运作?这包括家庭或家族内的能承担管理职能的人员是否太少,或者家庭或家族成员的素质是否不能适应企业日益复杂的业务需要?如果是,那幺企业就必须在家庭或家族成员以外,吸纳管理人才。于是,企业主就必须与新来的管理人员或称职业经理人分享企业的经营管理控制权。

3.与职业经理人分享经营管理控制权,社会制度环境是否存在一个较为健全的职业经理人市场制度,以促进职业经理人有良好的职业操守,或者说法律制度是否能有效地对职业经理人的败德行为实施有效惩罚。家族企业吸纳作为“外人”的职业经理人进入企业掌控部分管理权,是民营企业向现代经理式企业发展的关键问题。因为这一步骤涉及一系列要害问题:

(1)与他人合资合股经营,股东或董事会成员分享所有权,以股东或董事投票表决的方式代替企业主过去一人说了算的决策方式。这是否能被企业主接受或股东们能否经过磨合以在利益目标和企业发展战略目标上达成基本共识?

(2)吸纳职业经理人进入企业,企业主能放心授权吗?即使放心授权,又能保证授权的收益一定会大于风险带来的成本吗?在授权的过程中如何既能对经理人有效激励又能保持有效控制?有什幺方法能保持这种有效控制?

(3)吸纳职业经理人进入企业,对他们授让部分经营管理控制权,又如何处理作为“外人”的职业经理与作为家庭或家族成员的管理者之间的关系呢?如何处理新来的经理与创业元老们之间的关系呢?老板发达了,就把当初一起创业打天下的老伙伴们踢开,这岂不是令人忌讳又令人声誉蒙受损失的事吗?把当初创业时立下汗马功劳的“自家人”请下马或清洗出企业,岂不是要被人骂为“六亲不认”?企业主应承受这种声誉受损的风险吗?新来的经理就一定比一起打天下的兄弟们或“自己人”可靠吗?

(4)向职业经理人授权的过程实际上是一个企业机密资源和机密信息与人分享的问题。也许是文化传统的原因和社会转轨状态的特性,华人家族企业主更倾向于成为企业机密资源和信息的集中垄断者。在笔者的个案调研中,发现不少私营家族企业主对企业客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息差不多都能了如指掌。在很多情况下,企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓掌握这些信息。于是,就会出现两种情况:

①经理人,特别是非家族成员的经理由于没能获得岗位工作所必需的信息和资源,难以有效的履行职责,致使企业主认为他无能。英雄无用武之地,这些经理就会另谋高就了;

②一部分非家族成员的经理获得一些机密信息和资源,特别是一些客户资料,并与客户建立了个人间的关系,于是另立门户,带走客户网络资源和一些重要的机密的商业信息,同自己原来的老板竞争。

以上问题就是困扰当代中国家族企业成长的主要障碍。这些障碍不突破,中国家族企业就总是长不大,就不能从封闭式家族企业走向开放式的家族企业,更谈不上发展成为现代企业制度。在中国加入世贸组织,经济全球化步伐加快的情况下,小而分散的原子式家族企业在参与国际竞争中就会处在非常不利的地位,甚至有较多的家族企业会在竞争中淘汰破产,这会对全局的经济产生重大影响。


二、从封闭式家族企业走向开放式家族企业

上述影响家族企业成长或家族企业向现代企业发展的障碍,显然不是单个家族企业主所能全部跨越的。这需要全社会的制度建设来做基础,比如:私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等的建立健全。特别是职业经理人制度的建设更是迫在眉睫。十多年来,大量的经营管理人员和技术人员在成千上万的私营(家族)企业、三资企业中流动性地承担着管理职能。他们被称为“高级打工者”,有的人成为“打工皇帝”。但是,他们中的大多数人成为体制外的人,没有专门的机构继续建立他们的档案,特别是职业信用记录档案。应该说这些经理人员中大多数的职业信用是好的,但是,由于缺乏正式的职业信用纪录,极少数经理人坑了一个老板又一个老板,不停地更换工作单位,有什幺样的社会信用制度能使他们受到足够的惩罚呢?如果职业经理人的违规失信行为的获益较大,而受到惩罚的可能性较小,或者私营家族企业主对违规失信行为的职业经理人的责任追究成本很高,那幺,就可能有越来越多的职业经理的职业操守会蜕化变质,私营家族企业主就不敢或难以有效地吸纳和整合管理资源。

在现阶段社会制度不健全的情况下,一味地提倡民营企业打破家族制是不妥当的。但应该在加快社会制度建设的同时,鼓励民营企业主从封闭式家族企业向开放式家族企业发展,条件成熟时,一部分开放式家族企业可以发展成具有现代企业制度的大企业。政府的职能应重点放在支撑企业健康成长的制度环境建设上,让各种形态的企业在各自适应的条件中动态性地发展自身的独特竞争优势,这是企业成长和地区经济发展的一个关键。笔者并不是提倡顽固地保持绝对封闭的企业家族制状态,而是主张随着一系列社会制度的建设进展,私营家族企业主要注重不断优化企业所有权结构和治理结构,这样在竞争过程中才会胜出。
社会制度建设超出了单个企业主的能力限度,需要政府出面在制度建设上进行投入。本文不打算对此进行讨论。在此,仅针对企业主的角度谈一些对策设想:

(1)保持资本临界控制权。私营家族企业如果必须吸纳社会财务资本,那幺,在可能的情况下,在股本结构中,企业主应拥有多数股权,至少要保持临界控制权。以保证能掌控重大决策权和使企业不因短期利益而迷失长远发展目标。一般而言,小股东的风险意识和承受风险的能力相对低一些,因此,更关注短期利益,更倾向于做出眼前得利的决策。因此,大股东要抑制短期经营行为。当然,大股东也要尽可能地在制度上保证小股东的权益,在发展战略目标上要尽可能与小股东达成共识。这样才有可能有效地融合社会财务资本。

(2)把握机密信息披露的度。在对外部吸引来的经理人授权的过程中,要按照管理岗位和信息的机密程度逐步授权。也就是说,将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序,可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理,对其进行考核,培养, 合适的再予以进一步重用。

(3)慎用“空降兵”的形式吸纳职业经理人。近几年,不少私营家族企业主非常重视吸纳高素质的管理人才,有的不惜高价聘用职业经理人,有的直接聘用国际名牌工商管理学院毕业的MBA人才,委以重任。这种重视人才、重用人才的精神是非常值得赞许的。但是,这种“空降兵”方法使用人才必须要处理好以下几个问题:

①新来的经理如何协调企业员工行为并有效地予以引导。虽然新经理素质较高,但任何有效的领导,其领导风格和管理理念必须尽可能地得到绝大多数员工的认同,特别是要能处理好与家庭或家族成员的经理人员之间的关系,处理好与创业元老之间的关系。否则,企业内就会有太多的派系,太多的小圈子等非正式群体行为。如果这样,新经理的任何高招都难以奏效。笔者在调研中发现,有些新经理上任伊始,大胆改革,推出一系列新的管理方法,这自然会触动原有的利益格局和权力配置格局。处理不好,就会有各种流言蜚语,有各种小报告打到 老板那里。时间一长,此类事太多,要老板来准确判断谁是谁非,实在不是一件容易的事。因为老板与下属之间的信息是不对称的。

②新旧企业文化的融合更新。新经理一般受过较高的教育,懂得许多先进的管理理论与方法,但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工,新经理必须根据新的环境,将新的管理理念和方法做些调整,使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才,如果不能适时因变,在管理中就会产生“水土不服”的症状,就会形成无效管理。

③以“赛马”代替“相马”。企业主吸纳新经理,自然会带来新生力量和新的管理风格,但“空降兵”的到来往往会妨碍原管理队伍中的某些人才的职务晋升。对有能力的管理人员来说,职业生涯的成长是他们人生的重要目标。成长受阻就会对有效管理产生阻力。对此,企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛格局,象海尔集团那样,“赛马而不相马”,因为,“相马”虽然有成功的,但难免会受“相马”者个人的偏好、成见和偏见的影响。很多成功的企业注重从内部提拔人才,久之成为一种企业文化,形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上,这对企业的成长非常重要。

(4)妥善安置原家庭或家族身份的管理人员和创业元老。如果原家庭或家族成员身份的管理人员和创业元老的知识、能力跟不上企业新的业务发展需要,应对他们分流妥善安排。不少对家族企业实行成功改革的企业主将“自家人”和创业元老中的年长者逐步退到二线,或让他们担当督导工作,给他们较高的待遇;对年纪轻者,安排他们到高等院校学习深造,提高知识水平和管理能力,以便将来能发挥作用;对极少数能力尚可的、但又与新经理无法共事的“自家人”也可另设一笔资金,让他们自己投资经营,自己发展。这些方法都收到较好的效果,而且会避免声誉受损。 

(5)对“自家人”要严于“外人”,对“自家人”与“外人”要一碗水端平。家族企业的一个典型特征就是“内外有别”。家族成员得到的信任要多一些,获得的机会和收益也会大一些(至少“外人”是这样看的),“自家人”对规范化管理的适应性和尊重程度也要差一些。这样,企业中的家里人和外人之间就会存在一条无形的巨大隔阂,外人无论多么有能力,多么努力工作,也始终处于核心层、信任层以外,于是他就不可能诚心诚意、尽心尽力地为企业工作。一有机会,他就要跳槽。因此,私营家族企业的老板在管理中如能做到:让有能力的外人觉得老板没把我当外人看,在规范化管理中,“家人”与“外人”一视同仁, 那老板结合能人的功夫就比较到家了,企业的运作效率就会大大提高。

看看现实,老板未能兑现承诺,下属背信弃义的事,屡屡见诸报端。在有的企业中,老板与下属之间形成“做贼与防贼”的心态关系,经理人处处“埋地雷”,老板常常小心翼翼地忙于“排地雷”。如此这般,企业如何能良性发展?

私营家族营企业老板仅仅是自己生意精明,会赚钱,那他还是一个难以成大气候的企业家。因为企业的突出特征就是:老板的“钱”(即老板的资本)与他人的能力的结合。老板结合他人的能力越多,结合的成效越高,企业就发展得越快越好,企业就会越做越大。因此,组合好、培养出一支高素质的又能留得住、能尽力的管理队伍,是家族企业老板的最重要的能力和任务。


(储小平:中山大学岭南学院教授、博士生导师)



 
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