首页 > 研究成果 > WORKING PAPER  > 详细内容
 
所长介绍
关于研究所
主要服务项目
模块研究中心
行业研究中心
研究团队
研究成果
  行业研究报告
  白皮书
  核心期刊论文
  承担课题
  WORKING PAPER
硕博招生
学术活动
合作机构
中大管理论坛
《中大商业评论》
最新动态
人才招聘
返回首页
什么是企业文化


1、 什么是企业文化

企业文化是企业经营活动中形成的经营理念、经营目标、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和,是企业在自身生存和发展过程中为完成其经营业绩和战略目标,在一定的社会经济环境下形成的以价值观、信念和精神为核心的动态发展过程。

企业文化既有“虚”的一面,又有“实”的一面。“虚”体现在:很难定义,很难量化,贯穿于企业战略、组织结构、人力资源、绩效薪酬等经营管理理念及活动中,短期内看不到业绩等等。“实”体现在:“一只看不见的手”,无时不在,无处不在;落脚于观念和行为的范畴,在完成企业日常经营管理工作中,悄悄地发挥作用,当企业改制、重组、兼并、联合的时候,文化冲突就凸显出来;企业变革必须重视文化变革;企业文化就是改变人;实践证明企业文化可以提高长期经营业绩,企业文化是继人、财、物、信息之后的第五种经营资源。

企业文化的构成要素,按其创始人美国哈佛大学教授劳伦斯•迪尔和麦肯齐咨询公司专家阿伦•肯尼迪的观点,可以归纳为5 点:①企业的环境,是塑造企业文化的最主要因素;②企业的价值观,是形成企业文化的核心;③企业中的英雄,它是英雄人物价值观的“人格化”,为广大员工提供了效法的具体典范;④企业的典礼及仪式,它是一种企业活动,亦即由有系统、有计划的日常例行事务构成的动态文化,它能使企业的价值观得以健全和发展;⑤文化网络,它沟通公司基层组织,是传递价值观和英雄意识的渠道。

企业文化结构层次是由物质文化、行为文化、精神文化组成的,在企业的运作中,这三个层次是不可分割的整体。倘若只求其一或其二,都会失之偏颇,造成企业发展的失衡。

表层——物质文化。这一层主要是通过物质形态表现出来的、看得见、摸得着的企业文化。它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等,这是企业赖以生存、不可缺少的基础。所以,建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。

内层——行为文化。首先是人际关系文化。企业是社会生产力的基础,人又是其中最活跃的因素。人际关系的问题,即一个“情”的问题,感情因素在合资企业中起着重要作用。其次是企业智能文化,即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。企业在产品的设计上、工艺的组合上、包装的选择上、广告的宣传上,应尽力使之有强烈的艺术感和创新感,这些都凝聚着企业的智能,显示着企业特有的氛围和文化环境。三是机构、制度、管理功能所形成的文化。

深层——精神文化。这是意识形态的范畴,是企业文化的核源。如果说合资企业文化表层体现的是一种人、事、物三位一体的关系,那么其深层体现的则是企业在长期的生产经营实践活动中形成的群体意识和价值观。企业精神是合资企业创造的精神财富,是合资企业赖以生存的精神支柱,是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体,是“企业之魂”。


2、企业文化有何作用

企业文化它的定位就是要专门要解决公司因为这个文化差异。第一,敢为职责,没有规定进去的;第二,分工不明确的; 第三、制度没有含概进去的;第四,是流程之间,我们讲灰色地带“三管”等等这个东西。企业文化要建一个平台呢,就要专门解决你所有的那些 ,原来那套流程、制度,我们叫做“科学管理”的法呀、章呀、条文呀,管不到的东西每天都会发生。我们要创造一个平台,创造一个方法,就是解决这些,制度、流程、分工没办法解决的问题,就要用这个“文化”去解决,所以这个就是“企业文化”。

把这套原理、概念贯彻到每一个分公司,每一个子公司,每一个同族的同国的小团体。告诉他,你任何一个小团队,你都要有一个方法,迅速建立一个解决文化差异的平台,很简单的平台。你要建立一个平台,大家就在这个平台上思考。

一个统一的平台,最高的是,大家必须有一致价值观,我们对市场有什么态度,对顾客有什么态度,什么东西是决定我们企业生死的东西,大家必须要一致。

任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展,这种文化不仅制约着企业的营销方式,也制约着企业的管理。如果把内部的各项制度规程比作企业管理的“硬件”,那么企业文化则是一个企业加强管理的“软件”系统。它属于思想道德范畴,它的产生是因为仅仅靠企业制度根本无法完全保证企业的快速发展。正如社会要依法治国,但法律不是万能的,有时更需要人类道德的约束;企业也是如此,企业主要靠制度约束人们的行为,但制度是靠人来执行的,只有当企业制度与企业文化相一致并相互融合时,制度才能有效地发挥作用。

约翰•科特在《企业文化与经营业绩》一书中已通过11年对202 家企业的实际调查证明:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素,(消费者要素、股东要素、企业员工要素),重视各级管理人员的领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;企业员工增长前者为282%,后者为36%;公司股票价格增长901%,后者为74%;公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。”


企业文化有着几个基本功能:

(1)导向功能。企业中各位员工、各个部门都有着各自的目标,而组织有组织的目标,企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来,形成统一的行动。
 
(2)约束功能。通过建立共同的价值体系, 形成统一的思想和行为,对企业中每个成员的思想和行为都有约束和规范作用。

(3)凝聚功能。当一种企业文化的价值观被全体成员认同之后,就会形成一种粘合剂,从各方面将成员团结起来,形成巨大的向心力,这就是企业文化的凝聚功能。

(4)激励功能。 企业文化的激励功能是指能使企业成员从内心产生出一种情绪高昂,奋发进取的工作热情。历来满足人的精神需要,使人产生归属感,自尊感,成就感,从而调动人的精神力量。

(5)辐射功能。 企业文化的辐射功能是指公司文化的作用不仅在组织内部,而且通过各种传播媒体对社会产生的影响。


在发展企业文化的进程中步入了误区,走了不少弯路。具体表现在:
 
1.推崇伦理至上,忽视效率指标

儒家文化思想在中国的传统管理思想中一直占据着统治地位。传统的中国人将道德标准视为思考问题、看待事物的第一准则,而把对事物的确认当作次要因素来看待。受此影响,在我国企业文化建设中,伦理问题被放到了中心位置,企业内部干部的优劣、职工的好坏,乃至企业决策与经营行为的衡量准则,都采用道德是非和伦理的标准,从而在企业内部形成了一种重义轻利、重工作态度轻工作效率的观念。企业经营中过多强调“德治”,却忽视了制度化建设和管理。
 
2.强调政治色彩,看轻经济目标

这种误区源于我国的计划经济体制。当时企业附属于国家政府机构,并不是独立的经济法人实体。它们的价值取向、行为方式、目标选择,以至于经营计划,都受控于国家的指令性计划。因此,企业文化也被冠以强烈的行政倾向。企业的经济目标要受制于行政。久而久之,企业内部机构逐渐臃仲起来,领导分权混乱,部门间勾心斗角、人浮于事,浮夸作风滋生,企业效率低下。
 
3.注重人事,人情大于法情
 
企业文化理论是以人为中心,一改以往“见物不见人”的作法,把人作为处于复杂社会状态条件下,有多种欲望的“复杂人”。在管理工作中,贯彻尊重人、理解人、关心人、信任人的原则,重视对人进行激励、培训、考核、任用等。以上所述的是企业文化中的“人本”观念与中国的以“人事”为中心的企业文化大相径庭。在后者中,企业职工所看重的是建立良好的同事关系,以便取得社会和团体内部的认可和尊重;企业干部关心的也是建立良好的上下级关系,树立良好的领导者形象,提高自己在群众中的威望。在具体管理工作中,人情大于法情,科学管理必须在很大程度上迁就于人事管理,管理的科学程度相对不高。
 
4.虎头蛇尾或只说不干

这类误区的产生,主要是由于企业管理者的“五分钟热度”或“知难而退”的工作态度。举个例子来说,日本企业家曾从中国的管理经验中带走两样东西——思想政治工作和意见箱。前者在日本演变成为一种对员工进行精神激励的制度,后者则被挂在了日本大大小小企业的醒目位置。而它们在中国的处境又如何呢?前者仅仅停留在口头上,没有转化成员工们的精神力量,并无价值可言;后者中的意见经常被忽视,甚至给进言者带来报复,它只是成为挂在墙上堆积蜘蛛网的累赘物。
 
5.缺乏个性特征,企业文化似曾相识

我们常常可以看到一些企业家描述其文化的语言,总是共性多于个性,它们大多适用于一切经营项目,如“为顾客服务”、“顾客是上帝”、“质量第一”、“提高生产率”等等。虽然这些都是放之四海而皆准的真理,但是这些语言太一般化了,不能将企业与其竞争对手区别开来,也不能将此企业与经营其他项目的企业区别开来。这完全违背了企业和文化本身所具有的发展规律。


松下公司的企业文化是怎样的?

松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业。松下电器公司首先于1933年7月,制定并颁布了“五条精神”, 其后在1937年又议定附加了两条,形成了松下七条精神:产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。松下精神,在松下公司的成长中形成,并不断得到培育强化,它是一种内在的力量,是松下公司的精神支柱,它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力,它是松下公司成功的重要因素。


案例一:海尔文化理念:

价值观:“敬业报国,追求卓越”、“真诚到永远”
质量理念:“有缺陷的产品是废品”
兼并理念:“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”
营销理念:“首先卖信誉、其次卖产品”
人才理念:“人人是人才,赛马不相马”
服务理念:“用户永远是对的”、“把用户的烦恼降到零”
研发理念:“用户的难题就是我们开发的课题”、“要干就干最好的”


案例二:华为文化——华为公司的核心价值观:

追求:电子信息领域的世界级领先企业,可持续发展
员工:高素质员工群体是最重要财富,集体奋斗
技术:在独立自主发展核心技术基础上,开放、合作
精神:敬业、创新、团结、企业精神
爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活
文化:资源是会枯竭的,唯有文化是生生不息
责任:为产业报国、科教兴国,做不懈的努力,公司基本法是企业文化的基石和主


什么是海尔的企业文化?

我国著名而又独特的海尔文化,也是融东西方管理思想于一炉,在继承中创新,在引进中消化,最终植根于中国这片古老土地。用海尔集团首席执行官张瑞敏的话来说:海尔文化=日本文化(团队意识+吃苦精神)+美国文化(个人舒展+创新精神)+中国传统文化的精萃。海尔以“要么不干,要干就要争第一”——追求卓越的企业文化;“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理;“人人是人才,赛马不相马”——重在行动的人才观念;“先谋势,后谋利”——高层建瓴的品牌方针;“否定自我,创造市场”——以变制变的创新策略;“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务;“内有文化,外有市场”——吃“休克鱼”的扩张方式;“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略等内容固化了海尔个性鲜明的企业文化,支撑了海尔的高速发展,正如张瑞敏所说的:“企业的竞争,说到底是文化的竞争,唯有高扬品质高雅的企业文化,才能在市场中立于不败之地。”


我国民营企业文化有何特色

什么是民营企业文化的地方性特色?地方性。民营企业文化依托于浓郁的地方文化,以渐江的民营企业为例。温州的制革业、宁波的制衣业、东阳的建筑业、绍兴的纺织业、义乌的小百货、永康的小五金等都驰名中外,都与浙江文化滋润下的传统手工技艺有着十分密切的关系。浙江文化结合了传统文化和海洋文化,从而形成了浙江人“精明通达、聪明实干、活络严谨、勇于拼搏、善于抓住商机”的独特的文化精神。在中国十大民营企业中,浙江企业占有四家,万向集团、正泰集团、德力西集团公司以及吉利集团有限公司的企业文化虽然各有千秋,但都浓缩了浙江的文化精髓。一方水土养育一方人,天时、地利、人和造就了地方企业的文化特色。其中国家和地方政策可谓之“天时”,地域环境和特点即为“地利”,人们的创业精神体现了“人和”。


什么是民营企业文化.家族血缘性特色

民营企业文化大多根植于家族血缘文化。改革开放之初,个体经济作为最早出现的民营制经济形式,显示出了结构简单灵活、决策迅速的优势,这往往得益于其家庭式的分工合作。随着企业规模的不断扩大,这些作坊式的经济实体扩张成为公司,家庭中的亲戚们自然担任了企业的所有重要职位,绝对地控制着企业的所有权和经营权,以家庭的利益为首,在家庭内部成员之间联系紧密,形成了以家族血缘关系的强大聚合作用来实现自身对企业管理的家族血缘文化。


什么是民营企业文化的个人性特色

民营企业文化多取决于领导者个人素质。民营企业作为一个由“人治”代替“法治”的典型,创业之初大多是企业家一个人说了算。其文化起源,与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量品质有很大的关系。重庆力帆集团1992年创建时仅有员工9人,资金20万元,现在是一个已拥有净资产4亿元的高新技术企业集团。有人说其文化风格正是素有“儒商”之称的尹明善的个性体现。这就说明民营企业的文化可以说是企业家个人魅力的化身。又如黎明股份失败后,一些员工反思其主要原因就是董事长王宏明一人当家,法人治理成为空谈。加之名誉集一身的王宏明根本听不进不同意见,独断专行,造成企业衰亡。可见,企业家自身的素质对企业文化乃至民营企业的存亡至关重要。


什么是民营企业文化的易变性和眼前性特色

企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性,但民营企业在创建自身文化时往往具有一定的随意性,容易因周围环境及市场的变化而改变文化风格,无法形成自身的文化特色。企业文化的易变性造成了民营企业发展不稳定的局面。而这种不稳定性又导致了民营企业容易急功近利,导致短期行为。


企业文化操作流程

企业文化建设操作一般分为五个阶段

准备阶段、调研阶段、分析诊断阶段、提炼设计阶段、推广实施阶段。

准备阶段:主要是分析客观形势的发展趋势,掌握本企业的文化现状,初步确定企业文化建设的目标,在企业领导班子中统一认识,在职工中做好思想酝酿。刚刚起步的企业需要对分散在职工中的、隐藏在企业日常经营管理活动里的优良传统发掘出来,作为提炼设计的基础和依据。

调研阶段:主要是对与企业文化有关的方面进行调查,包括,企业发展过程、经营思想、领导决策、职工素质、规章制度以及企业文化建设现状等,做到心中有数。调研方式包括,查阅企业资料:召开不同方面(领导骨干、员工、客户、协作单位)人员代表座谈会,听取意见。
 
分析诊断阶段:主要是分析客观形势的发展,企业文化现状,结合企业发展战略和实际情况,找出差距和不足,明确企业文化建设的总体目标和步骤。
提炼设计阶段:根据形势的发展,从企业历史和现状出发,结合企业文化建设的总体目标,提炼企业价值观,经营理念,企业精神等,进行视别系统的设计。

推广实施阶段:主要是在企业内部,把广泛宣传和深入细致的工作相结合。首先,做到企业全体人员了解和掌握本企业文化建设的具体内容和精神实质;其次,进一步完善修订企业规章制度,使之真正体现企业价值观和经营理念;第三,在实践中,一方面检验企业文化是否符合客观形势和企业实际,及时加以完善;一方面要加强管理,开展思想教育,使企业文化落实在行动中,发挥应有的作用


企业文化建设操作方法

在企业文化的设计操作过程中,除深入调查研究外,还可采取以下方法。

国际国内企业文化的比较研究。学习借鉴国际、国内著名公司的企业文化建设经验,以及企业文化的前沿研究成果、研究方法和应用途径,以使自己在策划设计和操作时,胸怀全局,思路宽阔。

关键事件、典型案例的调研分析。把握企业文化发展阶段、影响因素、管理行为特征、关键事件、典型案例,以及高层管理者的设想及各层人员的反映,使策划设计和操作更加切合实际。

定性和定量结合,进行量表评价诊断。现场考察、分层访谈、问卷统计分析,按照企业文化分值,根据企业价值观模型,实施评价诊断。找出企业文化要素和管理行为特征之间的结构性联系。


企业文化建设操作的关键问题

科学有效的思维创意方法。企业文化设计需要创造精神,需要调动人的想象力、思辩力、分析、综合、归纳和演绎能力。方法对,事半功倍;方法不对,事倍功半。提倡创新式的思维方法。特别注意运用现代科技手段。比如,某公司为了解决处理会计单据更快的办法,引入公共数据库之后,结果发现根本就不需要单据了。
 
此外如头脑风暴法:亦称智力激励法。这是一种调动集体智慧、集体协调创作的方法。它采取小型会议的形式,相互激发灵感,产生创造性的思想。
 
个性独创法:注重发挥个人的独特思维,出奇制胜。企业文化非常重视个性化,有个性才有价值。需要突破常规、放任心智、产生奇思妙想。

企业方面对文化价值的认同。企业高层领导的参与支持是企业文化成功的关键条件之一。从企业文化项目的操作实践看,企业高层领导对企业文化是否理解和认可,是否参与和支持,对于企业文化项目的成功至关重要。同时,也要靠业务部门人员的大力推进。

深入调研是项目咨询设计的基础。包括企业高层、中层管理人员访谈;基层管理人员以及员工代表的座谈;现场参观考察;问卷调查;量表测量;文献资料分析;关键事件、典型案例研究;等等。

对企业文化现状的基本诊断。历史沿革、发展阶段:比如创业期、成长期、成熟期的文化积淀。关键事件、行为和案例:比如战略转型、制度创新、重大改革举措、领导人更替等。企业产品、服务、营销、广告、环境等状况,突出具体经营文化特征。员工素质结构及培训状况,体现企业人力资源和人才理念。企业的基本矛盾关系,比如短期效益和长远发展的关系、内部运营和外部扩张的关系、员工发展和企业发展的关系等。


企业并购中的文化管理并购企业文化整合

一家公司的管理层在决定并购(兼并与收购的简称,又称购并)另一家公司时,往往会仔细地调查其财务状况、市场定位、管理水平等与该公司“健康”状况密切相关的具体情况。然而,有关“文化”方面的情况(如公司理念或风格等)却极少被列入考虑的范围。购并中文化的不协同与财务、产品或市场的不协同一样会产生很大的风险。
 
对此,管理大师德鲁克早就指出:与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元经营,需要有一个共同的团结核心,必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”(Drucker,1981)。美国著名的麦肯锡管理咨询顾问公司最近的一份研究也表明:在过去5年内,仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报,而50%的并购和重组案则损害了总体的价值,使股东非常不满意。选择了错误目标、支付费用过高、购并后期管理不善,尤其是并购中的文化与非文化冲突是并购失败的普遍原因。


并购企业的文化冲突
企业文化类似于呼吸(Mirvis/Marks,1992),直到它受到威胁时你才会想起它。人们总是把企业文化想当然,直到诸如合并的变化,导致可能失去他们的文化时,管理人员才会重新审视企业文化的关键方面。当购并或多元化经营陷入困境后,经理们经常会认为文化的不相容是其根本原因,然而在最初决策阶段这些因素却很少被考虑进去(Shein,1984)。所以,探求并购企业的文化整合显得尤为必须。所谓“文化整合”即指将不同的文化质,经过合并、分拆、增强、减弱等方式,形成一种新的文化质。

当宣布两个公司实行合并后,在原有的两个公司中,一部分人对公司的合并反应积极,另一部分人则反应消极。公司的合并会带来对未来某种程度的担心,这种情况是很典型的。这就需要创造新公司的内聚力,有助于使两个公司的工作人员在一起为新的公司努力工作。加利福尼亚职业心理学院和波士顿大学的心理学家对其提出了12条需要克服的由于购并所产生的不良现象:工作人员职位的变化;对未来的悲观想法;各种不良的心理反应现象;管理危机;传播混乱;对于控制的错觉;文化冲突;人员不和;都想高人一头;提防心理;患得患失;各行其事等。


购并企业的文化冲突所导致的购并危机主要表现在以下几个方面:

1.形象冲突 人们一开始总是关注两家并购公司领导人可分辨出的不同之处。诸如他们的风格、品行、声誉等。甚至连最细微的差异也会引起人们的注意。在一次电脑公司合并案例中,公司的主要领导人被称作是IBM人,因为他们总穿古板的衬衫、蓝色的西服。其实八人之中,只有二人曾经在IBM就职。而从另一方面来看,这些经理们又被称作是“脾气暴躁”、“毫无教养”,因为他们时常在会议上大吵大闹,有时甚至动手,后来人们发现这些高层管理人员中有一半是意大利人的后裔??“这就是为什么了”,人们这样评价道。A.C.Nielsen与Dun & Bradstreet合并时也曾被描绘成“天作之合”。起初,被购并方ACN的管理人员被沉重的经济负担所打击,并达到了购并方D&B的财务要求。后来,当利润少于预算时,ACN感受到了购并之后实为“要么完成预算要么死亡”的苛求。D&B方被视为“暴君”,只顾数字而不顾人情。

2.经营方式冲突 这时,双方公司的文化总是被贬低为不可取。“我们”高人一等,“他们”总是低人一等。美国航空公司对收购来的Piedmont和PSA公司不仅有一种居高临下的态度,它还要求被收购的公司“完全照搬”母公司的政策、工作程序,而不是寻求自己的最佳工作方式。最终,美国航空公司不得不放弃了对这两家公司的收购及因购并而取得的相应的航班。

3.经营理念与价值观冲突 两家公司之间可认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显、更趋两极分化。购并交易中的差异时常反映出价值观念和行为准则上的更深层次的差异。曾有一家生产方便面的大公司购买了一个经营状况良好的汉堡包连锁餐厅,然而10年的共同努力却始终没能使连锁餐厅盈利。究其原因,母公司没能预料到连锁餐厅中许多最优秀的经理会不喜欢新的母公司的经营理念而辞职。随即母公司不得不任命自己公司的人员去经营这家连锁餐厅,并让连锁餐厅运营曾对自身十分有效的管理系统和程序。最终使得其经营成本过高,母公司不得不卖掉了那个连锁餐厅,10年中总共损失了近几百万美元;另一家以高水平管理而闻名的较为保守讲究企业理念的公司也购买了一个连锁餐厅,该连锁店在全国各地都有特许经营的餐厅。然而令母公司大为光火的是领州的最大的那间餐厅竞变成了当地的妓院。这家餐厅已融入了当地的氛围,关闭它只能招来公众无论如何也不想受到的公众的注意。在此之后,经理们开始反省:我们是否应当更深层次地了解收购所包含的内容?我们是否应当更好地认识我们自己的价值体系以确保收购的相容性?


购并风险:

1.文化“空心化”风险 文化不能单独存在和移植,它必须依托于企业的硬件基础。企业文化注入能否成功,也取决于能否在文化注入的同时,营造其存在的基础。如果仅强调各种形式的精神灌输,忽视职工的物质需求,或者仅仅强调文化,而没有硬件配合,就有可能形成文化的“空心化”。海尔比较成功地规避了文化“空心化”的风险,海尔不仅注入了其优秀的文化,还注入了质量体系、技术力量和品牌优势等。

2.文化不兼容风险 每一个企业均有其企业文化,购并中的文化冲突是难以避免的,以文化注入方式进行企业改造更容易产生两个文化的冲突和碰撞。对于一些非常顽固的企业文化,进行这种改造就蕴涵着这种不兼容风险。文化注入难度就高,进行这种改造的成本也高。在海尔购并案中,购并方的文化是优质文化,被购并方的文化是劣质文化,如果探求被购并方的需求,无论是当地的政府,还是企业的职工,都盼望企业再泛生机,因此,海尔案例中的被购并方均有对优秀文化的向往,从而这种不兼容风险在此得到自然的化解。但如果被购并方的文化也是优质文化,那么就完全有可能出现这种风险。因此在决定采取文化注入方式进行企业改造时应该预防这种不兼容风险,主要措施可以有:在确定文化注入之前,详细了解被购并方的文化体系;对于各种冲突及其严重程度的分析和预测;文化注入的可行性研究等。

3.期望值风险 购并中在进行文化注入时往往为了达到激励士气的目的而采取高期望的方式,购并方给被购并方及其职工以很高的期望,或者在宣染中无形中提高了期望。这种期望在短期来看会起到巨大的激励效果,但从长期来看,如果这种期望没有达到,必然会挫伤士气,使得被购并方对于购并方所倡导的文化产生不信任感,也会影响购并方文化的再注入。海尔的张瑞敏总裁对于被购并方所提出的目标强调了“切实可行”四个字,追求一种踏实的作风,同时,在被购并企业中推行一种竞争机制,不营造太高的期望,却强调了竞争;对于职工所认为的加入海尔就必须有较高的收入的观念进行改造,灌输市场竞争的必要性。

4.目标侵蚀风险 对被购并企业进行文化注入的主要目的是让被购并企业接受这种文化和理念,但文化和理念的接受和理解程度是很难进行量化描述的。因此,在文化注入过程中往往会忘记预期目标,在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标,这种文化注入预期目标可能受到侵蚀而在不觉中降低的风险称为目标侵蚀风险。海尔的兼并案坚持大的原则,维持原有目标不受侵蚀是其文化注入的成功因素之一。在“六•二”事件(签订劳动合同日,员工上街,引发骚乱)中,如果海尔没有坚持原则,其目标必定会受到侵蚀,那么海尔文化注入的目标就很难以保证。

5.社会风险 对于各种冲突如果处理不当,那么有可能促使一些企业的内部问题转化为企业的外部问题,也就是社会问题(如“六•二”事件)。社会问题出现具有相当大的负面影响。一方面,内部问题转化为外部问题本身就意味着冲突的激烈程度扩大,企业改造碰到了极大的障碍;另一方面,内部问题外部化之后,对于购并方的社会形象和声誉会有很大的负面影响。再者,出现大的社会问题有可能会引起与政府机构或其他劳资机构的冲突,同时,也会影响企业的进一步改造。社会风险的影响非常巨大,因此,应该采取一些措施加以防范:与当地政府及劳资机构进行沟通,建立良好的关系;尽量把各种冲突在企业内部解决;注意那些不怀好意的“煽动分子”的行为,并采取措施加以预防。


并购企业的文化的整合有哪些阶段

要融合两个可能有排斥的组织文化,可解剖出其文化中的“基因点”,即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码。对优秀的进行交合,对平庸和低下的进行摒弃,这样便能催生出一个整合的勃勃生气的购并企业新文化,造就生生不息的新的细胞体。拓创期的文化的创新具有十分重大的意义。它对于购并企业文化是一种新的补充,是真正意义上对于原企业的肯定,只有在文化碰撞的基础上开拓出更新的属于自己的东西,文化才得以真正的融合
并购企业的文化的整合可以分成四个阶段:探索期、碰撞期、磨合期以及拓创期。图1中的两根曲线所描述的是四个阶段中文化冲突的大小。这两种曲线的形态都是可能发生的,即文化冲突的高潮或升级可能发生在各种举措导入的碰撞期,也有可能发生在磨合期,这将随各个购并文化整合个案的具体条件和实施情况的不同而不同。

附图 

1.探索期:“相同点”与“不同点”的渴求 文化整合的探索期是指全面的考察整合对象原有文化的状况、原有文化同购并企业的差异及冲突的可能以及根据考察的结果作出初步的整合方案的时期。

购并双方要努力缓解文化冲突,就得明确地承认购并企业中存在着文化差异,而不是无视或忽视这些差异,如不同的历史、不同的管理方式,不同的声誉等。了解双方的方法很多,从基本的展示和介绍会议、“公司简讯”上的文章或“跨公司会议”到更深入的跨文化分析等。在这方面,专业的咨询公司能提供对双方公司特性的公正分析。应列出(1)各方的文化要点;(2)一些他们对于其他公司的补充性看法;(3)他们期望其他公司如何看待他们等。并两边列表进行比较,指出各自的“相同点”及“不同点”。有时,为了使这方面的讨论更简单,经理们和职员常常把他们的公司文化“画”出来,即用图解来表示文化差异对他们的影响,这为随后的文化分析提供了可视化的起点。

2.碰撞期:“障碍焦点”的监控 碰撞期为文化整合开始执行的阶段,也就是文化整合步骤的实施阶段,这一个阶段往往伴随着较大的变革举措,如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。

在这个过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素,它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行,障碍焦点将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于新旧文化的直接接触或碰撞,发生文化冲突在所难免。因此,在碰撞时把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题。在德国“戴姆斯-奔驰”与美国的“克来斯勒”购并谈判的最后,公司名称问题成为了障碍焦点,因此差点谈崩。德国人开始时曾经坚决要求反映“戴姆斯-奔驰”公司的历史和他们的公司是合并公司的较大部分这个事实,坚持取名为“戴姆斯-奔驰-克来斯勒”公司。而克来斯勒则同样也坚决要求把他们的公司排在前面,建议取名为“克来斯勒-戴姆斯-奔驰”公司。最后,还是由实际生活经验得来的理智占了上风。解决的办法是“戴姆斯-克来斯勒”这个名称。奔驰虽然对去掉“奔驰”这个名称感到很伤心,然而奔驰这个名称还将继续存在,因为,产品将保持“梅塞德斯-奔驰”的牌子。

3.磨合期:“中立点”的文章 磨合期是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成,主要的问题就在于维护和调整这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。

试图寻找双方的“中立点”或许是一个有效的跨文化磨合方法。所谓“中立点”指的是与双方文化都不矛盾的第三点。在“时代”与“华纳”的购并案中,时代为“过多的会议”而头痛,华纳则认为自己“缺乏交流”。时代倾向于“过多地强调总公司层面”,而华纳则“过多地强调分权”。于是双方开始寻求不用许多额外的会议就能改善人力资源交流的方法,和不用开发新的项目而给组织以更多责任的办法。这样,华纳的人力资源功能带进了时代的公司办公室,合并后公司的利益分配机制交由时代的专家和先进的计算机系统来管理。结果,时代给合并公司带来了它最强的技术和合作项目,华纳带来的是更多的企业能量和创造力。这就是中立点的文章。

4.拓创期:“基因点”的交合 拓创期是在文化趋向融合的基础上,被购并企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。这一个时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的,因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程,这一个过程的终结期显然也是不可预期的,它将随着企业的发展而不断进行下去。


并购企业文化整合的类型

购并双方的企业联合程度以及一方或双方的企业文化的变化程度决定了购并企业变化的大小。购并与被购并企业的变化程度的组合可以衍生出以下四种购并后的文化整合类型(见图2)。

附图 

1.吸收型(注入型)→文化同化 这是一种被购并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。能够成功接受这种改变的公司,通常都是采取了一种新的管理方法并组建了子公司以及同时向上汇报情况。当然,这种趋势需有一些短期的花费。但重建的企业比那些不能把所收购的附属企业完全归化的企业能得到更大的回报。同化并不一定要采取公开的文化征服,有时潜移默化也能收到同样的效果。

2.保留型(平行型)→文化多元化 这是指两个公司在基础购并的同时仍可以比较独立地运作。其目的是维持已有子公司的自治与独立。这种模式在那些鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。成功的保留型购并企业的实现前提是,须限制来自总公司的干涉,保护子公司的“边界”。

3.融合型→文化转化 购并企业和被购并企业都在收购者的意愿下进行最基本的改革。两者之间的协调并不在于重新确定事业领域,而在于重塑一个公司。这是所有公司组织形式中最高层次的。并且需要极大的投资以及有创造力的管理方法。文化融合涉及到两个合并公司相互一体化的进程,需要双方互动地作出一体化的决定,通常会让双方得利,同时也要求双方作出一定牺牲。

4.反购并型→文化同化 反购并型也是一种文化同化,不过这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上发生了变化。一般地,反购并型通过对购并公司的平行机构的操纵得以实现。

我国在引进资金和技术的同时,也引进了管理,使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了正面的交汇和碰撞。一方面,建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约,所以它不但要遵守中国的有关法规、制度,而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应。上海大众汽车有限公司原德方副总经理马丁•波斯就曾指出:“为了实现长期的目标,必须实现‘两个’中国化:一个是技术的中国化,一个是管理的中国化。”三资企业管理的中国化并非按照固有的企业管理方式来进行管理,而是在符合国际惯例的前提下探索出达到跨文化和谐的、具有中国特色的、与中国文化相适应的经营管理模式。正如彼得•德鲁克所说:“他应该使自己的跨文化性成为一种长处”,而“在管理结构、管理职务和人事政策上完全是超越国家和文化的界限,既不可能,也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡”。另一方面,由于三资企业的跨文化管理具有双向性,其员工多来自中国本土,他们对来自国外的跨国公司的管理方式也有一个适应的过程,中外双方的沟通可能是多方面的、多层次的,不同管理方式的融合过程也是长期的,但是东西方文化的不断渗透及融合必将促使跨国公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。

跨文化管理(Transculture Management )又称为交叉文化管理(Crossculture Management),是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。

加拿大著名的跨文化组织管理学者南希•爱德勒(Nancy•J•Adler )将企业在跨国经营中的文化变革分为4个阶段,并提出了各种管理措施。参见表1。

表1 企业跨国经营不同阶段的文化变革
 
比较项目      第一阶段:国内      第二阶段:国际
1.企业导向     产品/服务         市场
2.竞争战略      国内的          国际的
3.观察角度      自我优越感        多中心
4.文化敏感度     不重要          非常重要
①为谁考虑      没有任何人        客户
 文化因素
②考虑文化因     无                工人与客户
 素到何种层次
5.战略选择     一种战略         有多种战略
            (一种最好的战略)          可供选择

比较项目    第三阶段:国内    第四阶段:全球
1.企业导向    价格         战略
2.竞争战略    跨国的        全球的
3.观察角度    跨国         全球
4.文化敏感度  某种程度上是重要的   至关重要
①为谁考虑     职员        职员、客户
 文化因素
②考虑文化因素   经理        高层经理
 到何种层次
5.战略选择    价格成本       同时采用 
                最小的战略      多种战略


解决组织内的文化差异有以下3 种方案可供选择:一是凌越。所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色,组织内的决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化,但其缺点是不利于博采众长,而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感,最终加剧冲突。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而做到求同存异,以实现组织内的和谐与稳定,但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机,只有当彼此之间文化差异很小时,才适应采用此法。三是融合。所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成一种你我合一的、全新的组织文化,这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且极具“杂交”优势。当前对于我国的合资企业来讲,通过融合的方式形成合资企业自己的文化,是吸收发达国家先进的管理思想和经营理念并使其适应中国国情的最佳选择。而实施并强化企业跨国经营中的跨文化管理,无疑是促进中外企业文化融合的最有效的手段。


跨文化管理的实施要点主要有以下3个方面:

第一是识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的,必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华•赫尔的观点,文化可以分为3个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。 正式规范是人的基本价值观,判别是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量,因此正式规范引起的冲突往往不易改变;非正式规范是人们的生活习惯和习俗等,由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服;技术规范是指人们的知识、技术、经验等,它可以通过人们技术知识的学习而获得,很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异,才能采取针对性的措施。

第二是进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的具体目的主要有这样几个方面:①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥正常作用;②促进当地员工对公司经营理念及习惯作法的理解;③维持组织内良好稳定的人际关系;④保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率;⑤加强团队协作精神与公司的凝聚力。不仅如此,跨文化培训与其他培训一样,都被越来越多地用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训,不仅是对业绩出色的员工的激励,而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要,它有利于减少文化冲突,使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,也使子公司与母公司的结合更为紧密,同时又能在国际市场上建立起良好的声誉,增强跨国公司的文化变迁能力。


由于地理环境和每个国家形成的历史背景不同,使东西方文化存在着很大差异。如,东方提倡的是集体主义,西方崇尚个性的张扬;东方讲究人际关系,西方推崇科学思想;东方重伦理,西方尚法制;东方管理意在引导,西方管理旨在防范;东方企业鼓励以厂为家,西方企业则主张工厂只是工作的场所等等。“入世”以后,我国企业将走向世界,各国的企业也在走向我们。由于文化的差异,企业在共同合作和经营中将不可避免地出现文化的冲突。同时,我们也应看到,尽管世界上各国、各民族文化在许多方面是不同的,但在经营文化上有很多却是相通的。这就是为什么“船的理念”、“木桶的理念”、“100-1=0 ”等企业经营理念能为国内外企业所认同、所接受的一个原因。

随着时间的推移,再加上中外企业双方共同利益的需要,中外企业文化的相互融合、优势互补成为一种“合金”文化,将是我国“入世”以后企业文化发展的大趋势。当前世界一些著名大公司的企业文化都是“合金”文化,就说明了这一问题。如日本的企业文化,就是中国优秀文化部分+美国优秀文化部分+本国传统文化的“合金”文化。用日本著名经济学家涩泽荣一的话说就是“《论语》+算盘”。北京松下彩色显象管有限公司是个合资企业。开始,因为双方的国情不同,各自办企业的出发点不同,因而,经营理念、管理方式都不同,不可避免地发生了一些文化冲突。经过磨合,企业的中日双方领导层很快都认识到,为了共同利益,双方必须同舟共济,因而在经营理念、经营方式上很快走向融合,经营效果也越来越好。他们把自己的文化,就叫做“学习、借鉴、融合的中外合资企业新文化”。

20世纪80年代,美国人彼得•圣吉曾写了一本书,叫《第五项修炼》,其中讲到,一个企业要想在当今不断变化的环境中生存下去,就要不断学习,随时了解全球各方面的新信息,学习层出不穷的新知识。从此建立“学习型组织”就成为企业追求的目标之一。

中国“入世”以后,市场竞争将更加激烈。企业不创新将是死路一条。而创新的基础是知识,知识的载体是人。因此,“未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。”美国珍妮特•沃斯和新西兰戈登•德莱顺的《学习的革命》一书也写到:将来最成功的企业将是一个“学习团体”,比你的竞争者学得快的能力也许是唯一能保持的竞争优势。原美国通用电气公司首席执行官杰克•韦尔奇说:“我们很快发现,多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力,必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。”

所谓学习型的组织是指通过培养整个企业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续创新发展的组织。学习型组织的真谛是“透过学习,我们重新创造自我。透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界和我们跟它的关系,以及扩展未来的能量”([美]彼得•圣吉《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》第14页)。

学习型组织有以下三个特点:一是共同愿景。即将个人的愿景整合为企业的共同愿景,将全体员工凝聚在同一旗帜下,形成企业强大的生命力;二是团队学习。公司将通过整合个人的学习,形成企业前进的动力。未来成功的公司必将是公司与员工的共同学习、共同发展的公司。在这一过程中,公司要创造良好的学习环境,使员工终身学习。公司只有通过员工不断学习才能对所处的市场环境有清醒的认识;三是企业战略只能是:学习,提高素质,创新,加快发展速度;不断学习,提高素质,不断创新,加快发展速度。在“入世”后的21世纪,只有反应敏捷的、速度快到在人们尚未意识到他们发展方向的企业,才可能最终赢得竞争。


 
版权属中大咨询,未经允许,不得转摘
  中山大学企业管理研究所 广州市中大管理咨询有限公司 版权所有 电话: 86-020-84115700 传真:86-020-84113599 粤ICP备11084765号-5