一、中国企业人力资源管理存在的问题

中国的企业和外国最优秀的企业相比，有两大差距：第一是人性化的管理上，由于人力资源的素质不够高，因此在设身处地为客户着想、从客户的需要出发提供服务这一方面仍存在差距；第二是我们人力资源管理工作的数据化有很大差距。我们的人力资源工作，是很广义的，而且人力资源作为企业的重要资源，跟资金、原材料、设备都不一样，它蕴含在员工的身上，你不能强迫他们使用，要随着个人的合作以及不同部门之间的合作，才会发挥使用价值。这种交易成本，不像机器那么容易控制，而是一种特殊的管理，要使员工和老板都对其满意是比较困难的。

我们说人力资源管理很重要的就是创造一个最好的环境，给最合适的人才，并能够保留和发展企业的人才。创设一个良好的人力资源管理环境的工作内容，包括机构的设置、部门的设置、团队的设置、岗位的设置以及各种薪酬和绩效指标的不断提高。我们不光是为员工解决后顾之忧，还要创造一种好的工作环境，因为人力资源能够为公司带来价值。大家知道，从基本上捍卫员工的利益起，到配合业务经理对员工的考核、招聘，再到最后成为公司的高级管理层，在这个过程中人力资源管理的地位不断提升。在一个优秀的外国企业，老总最得力助手一是人力资源经理，一是财务经理，由此，人力资源的地位可见一斑。站在企业的全局看企业的卓越绩效，根据我们的优势劣势、我们的业务战略、我们的业务状况等等实际情况，怎样设计一个好的战略来实现人力资源和企业发展的各种指标呢？岗位的责任制、人文技能的培养、激励的机制，怎样创造人力资源共享的环境，把战略转化为部门的战略行动计划？我们真正实现把这个战略转化为业务的成果，就是我们所说的把人力资源放在整个企业的全局看这样重大的作用。一个公司人力资源的本身，既包括企业的宗旨，又包括工作系统、招聘、培训、薪酬福利等各种各样的资源系统。如果每个业务经理和员工都有很好的工作关系，把大的目标化为各部门、各员工的行动计划，最后由很多部门的主管和员工一起来实现，来搭建一个舞台从而使企业发挥更大的作用，各级经理就能够很好地管理自己的员工。在美国，评估一家公司的标准，以人力资源为核心的三个部分，包括对企业员工的业绩衡量、员工培训以及员工激励。具体从七个方面来考核，其中最为核心的就是人力资源。当然其他方面也很重要，比如说战略、企业高层领导者的能力等等。


二、企业工作系统与绩效关系

1、企业工作系统的三个内容。企业工作系统包括三个方面：组织和管理系统、员工的绩效管理、招聘管理和职业发展管理三个内容。组织和管理系统分析就是看企业组织结构的设计以及岗位设计如何使员工和企业能够达到最好的绩效。换言之，就是企业怎么样组织和管理各个业务单元（可以是各个部门，也可以是一个团队、一个小组、一个岗位等）才能减少和浓缩交易成本，使每个人更好地工作，激励出主动权和创新能力的发挥。特别在业务方面，假如业务的内容变更了，如何调整组织和岗位的设计以满足业务发展的需求。在一个组织内部，如何实现不同工作部门之间的信息沟通，使每个人有明确的岗位和职责，起到高效的作用。这些都属于组织和管理系统分析；第二是绩效管理，也就是征求和重视客户对员工绩效的反馈，以此来促进员工绩效的改善。无论对员工进行何种考核，都应该以业务的客户为核心。在绩效评估中，不同的企业有不同的工作流程，所以对员工的绩效考核没有一个固定的、一成不变的标准。唯一可以采用的方式是客户的反馈，这可以作为员工绩效好坏的标准之一；第三方面的内容是招聘和职业的发展，这部分是通过员工的职业技能来识别员工的能力，要为工作流程中的每一个岗位确立一个工作标准和考核标准，并根据这个标准的要求来招聘员工，并将员工的职业发展与工作内容有机地结合起来，这样可以保持员工在企业内部发展的愿望，减少员工流失比率。此外还要处理好内部晋升和外部空降员工的关系，合理制定管理人员、技术人员、辅助人员以及一线工作人员的比例关系，明确组织中不同岗位、职位之间的职位联系、工作衔接，使得系统运转更畅通，信息沟通更快捷。

2、员工工作系统、员工的学习和激励。企业培训的目的性是不是很强，有没有紧扣企业的目标，企业掌握的核心技术与培训系统是否一致，培训是否能够增强企业核心竞争能力，这都是企业在员工工作、培训、发展中所要考虑的问题。在宝洁公司，我们的培训有一个既能服务员工又能满足主管需求的很好流程。对员工进行强化培训之后，使培训知识能够转化为员工的新技能，最终服务于公司的经营生产工，产生效益。作为一个激励与职业发展，特别要强调怎样来鼓励和引导员工，真正把员工的思想和大脑充分利用，使其知道往哪些方面发展。员工激励和公司的发展具有密切的联系，在宝洁公司，每个员工从一个年计划开始，每年有一个绩效评估。评估之后，接着进行相关的绩效调整、职位升迁和工作轮换。此外，根据员工的工作完成程度和他在完全工作中表现的能力，我们会对其进行规划发展。特别是在中长期规划之后，将会有一个短期的工作安排，例如在工作三年以后，根据员工是否仍有热情、跟他的兴趣是否一致、是否具有新岗位所需要的技能这些情况，我们会制定一个培训计划以及跟企业的战略挂钩进行工作的调动，力争将公司计划的规定与系统的战略需求结合起来，从而保证员工工作的计划、绩效、薪酬体系等。

3、员工的学习和发展。员工的学习与发展效果可以从以下两个方面来衡量：一是企业在培训后所获取的创新能力，衡量培训员工的某项工作能力可以从企业获得的产品创新、管理创新能力来考察。当然衡量培训的效果还要看企业投入的资源与获得的能力比较，也就是成本收益分析；二是提供的培训与员工所需技能一致性的衡量，在此前提下来考核跟培训有关的培训课程及培训的效果。在此基础上，员工所拥有的有利于企业发展的技能才能有所提高。如何保持一个好的员工工作环境，保障好的工作氛围，使员工能力提高，增加他的满意度，这实际上是一个敬业度或说忠诚度的问题，要通过激励配合来实现员工满意度的提升。

4、员工满意度的管理。企业对员工的培训、学习的支持和激励的提供，目的是提高员工在企业中工作满意度。员工满意度的评估，首先要了解员工对哪些因素更看重。不同企业员工的满意因素是不同的，提供相同的服务，不同企业的员工从中所获得的满意度指数也不一样。第二是通过何种途径提高员工的满意度，以及如何通过调查了解员工满意度的状况。第三就是在调查了员工的满意度之后，如何改进和提升员工的满意度，要做到有调查，有结论，有结果，避免调查之后不了了之。在调查员工满意度工作的过程中，仅仅凭借书面调查是不够的，还要通过小组访谈作为调查的补充方式，只有这样才能确切地了解员工真实的需要，并根据这种需要进行改进，提高员工的满意度。最后一个就是提高公司高层和部门主管的满意度，在同一个组织中，针对企业提供的激励可能会出现有些部门满意、有些部门不满意的情况，这就要求企业衡量协调好企业中各部门之间的利益冲突和利益平衡关系。

三、企业人力资源管理体系对绩效的影响

分析在企业人力资源管理中还存在哪些影响经营绩效的问题，运用可衡量的指标来分析人力资源管理流程，看人力资源管理流程的效率是上升了还是下降了，找出其原因，根据分析的结果，对企业人力资源管理流程实行优化与改进，这是十分重要的。现在国际上很多企业渐渐将六个西格玛管理方法引进企业人力资源管理流程中并将其贯穿到招聘、培训以及绩效考评整个人力资源管理的过程中去。通过流程的管理，根据组织目标的改变，对人力资源管理流程进行重构。然后通过人力资源管理体系流程的再造，获取效率提升带来的绩效提升。

我们在做什么事情，我们的定义在哪里，我们的员工有什么抱怨，这些都会影响工作的效率。如果目前的工作情况跟我们的期望有很大差距，我们要究其原因，到底是流程不合理，还是我们的流程讲师不合格，抑或是员工的管理。有时候不是我们的企业做得不好，而是我们的宣传工作做得不好。如果因为员工的因素，或者是我们工作做得不好，或者因流程的改进而不能进行很好的沟通，就要通过改进现状维持好的因素，排除坏的因素。在一个完整的人力资源管理培训流程图中，有员工、主管、培训部门、还有讲师。培训首先是满足员工的需求，如果员工觉得要自我发展或者员工的能力不能胜任自己的工作，员工自己和主管之间可以产生一个协商的培训计划，之后将培训计划传递到培训部门，这样，哪个员工在什么时候进行培训便十分清晰了，这种培训便具有了针对性和计划性，从而避免了把培训搞成福利性质，无法达到效果。如果没有员工培训流程，培训就变得很盲目，也不会发挥作用。设定员工培训流程要注意两个要点，一个是流程的设计，一个是效果的衡量。第一阶段的培训完成以后，学员给讲师打分，考核这阶段的培训有没有达到当初的目的，然后通过学员反馈进行评分，这是最基本的。第二步，如果对培训的评价很好，但因员工没有掌握住培训内容而导致培训效果的丧失，可以通过考试来强化员工的培训效果。第三是员工培训结束后，考核其能否将培训的知识转化成实践的生产率。通过以上措施，企业取得卓越的经营绩效就指日可待了。

（陈东锋：宝洁公司（大中国区）客户业务发展与服务/信息技术副总监，中山大学企业管理研究所特约教授）