建立核心职位继任计划保持企业可持续性发展—浅谈建立企业继任管理体系的方法

就算有了不为外人所知的接班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再看２０年，再过２０年，第二代、第三代行吗？这种接班人制度能不能保证“江山代有人才出”？

这的确是一个令人头痛的问题，但是接班人的问题不仅仅涉及到企业的当家人（CEO或总裁），而应该涵盖企业的全部核心职位。目前，有远见的公司都在制定继任管理战略，识别、确定和培养公司的“潜能员工”，建立“继任者蓄水池”（或“继任人才库”），并使其在扩展任务中和弹性的岗位上得到锻炼和成长。

1.继任计划概述
继任计划又称“接班人计划”。它是与企业战略尤其是与企业人力资源战略相统一、相协调，通过结构化的流程来识别、评估、培养和发展有潜力的经理人，以获得当前和未来核心职位所必需的能力。它能确保企业不间断地准备一支合格的经理人队伍来满足未来业务的需要，从而保持企业的可持续性发展。

继任管理在企业的管理流程中占有重要地位。众所周知，战略、人员和运营流程是企业的三大管理流程。其中，人员流程是基础性的流程，它帮助在战略流程和运营流程之间建立联系，提供可靠的人才保障。人员流程的核心任务之一就是企业领导人的培养和继任。在全球顶尖的20 家公司中，100%建立了正式的继任计划体系，尤其是像GM、IBM、SOUTHWEST AIRLINE 这样的领袖企业。可见，继任管理是企业管理的关键任务之一。但在国内，真正建立有效的继任管理体系的公司则几乎为零。

2.继任计划的意义和目的
人才继任计划对于企业未来战略的实现和企业的可持续性发展有着十分重要的意义。大多数成功的企业之所以在多变和苛刻市场环境中取得超越对手的竞争性优势，其中继任计划扮演了重要的角色。继任计划帮助企业进行人才培养，并源源不断地输送适合的人才。相反，如果企业缺乏系统性的继任计划体系，缺乏关键人才的储备和培养，就必然导致企业发展的人才断层，从而不得不临时从企业外部招聘人才来填充核心职位的空缺。大家知道，“空降兵”虽然有它创新性的优势，但也有其结构性的风险，关键的是难以了解外来人才是否适合企业和出缺的重要职位。在美国，接近70%的高层管理者的更替来自组织内部。比如，GE的继任人才库为企业提供了85%的执行人员。

我们建立有效的继任管理体系和指定系统的继任计划的最终目的，是为了为企业的可持续性发展提供连续的人才供应。不仅仅如此，企业继任计划还可以把后备人才的潜力转变成为现实的、可执行的能力，同时培育核心人才的忠诚度，避免人才的流失。

3.继任计划从战略开始
今天的企业继任计划体系和过去的“接替计划”已经有了很大的不同，企业在快速变化的竞争环境中，难以准确预测未来的职位及其所需要的能力。继任计划体系需要有两个平台，即战略平台和执行平台。所以当前人才继任计划的制定和实施必须从企业的发展战略出发，形成继任管理的子战略。并且，继任管理战略至少包括针对每个核心职位的未来导向的能力模型、绩效管理和个人职业生涯发展计划的整合，以及对继任计划的有效的评估系统等等。

在执行层面，继任管理体系必须实现和企业现行的人力资源系统的有效链接。继任计划将和整个人力资源系统中的关键模块（如培训体系、绩效管理体系、薪酬福利体系以及能力模型等）连接起来并有效实施在人力资源系统中各个模块的高效运转。

4.识别“高潜力员工”，建立“继任人才库”
一项来自国外的调查表明：目前，大多数（约78%）的公司在为领导职位识别和确定继任者上遇到重大障碍。因为绩效管理必须和财务业绩相结合，企业用在继任管理上的资源是有限的。所以“如何识别谁是高潜力员工？”、“他们应该具备哪些知识和技能？”、“如何使他们具备要求的技能？”是继任管理的核心课题。

我们知道识别“绩效优良员工”是比较容易的，只要有一套合理的绩效评估体系就可以了。但是，“绩效优良”和“具有高潜力”之间有明显的差距。基于“绩效优良”的晋升办法往往是把人才提拔到他不胜任的岗位上来。学习能力、适应能力和发展的意愿或承诺是“高潜力”的标志，需要在建立核心职位继任者能力模型的时候特别关注。IBM继任管理的“一个标准，两个序列，三种方式”具有良好的借鉴意义。早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）。其核心和关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地去培养他。

和过去针对单一职位、单一人选和单一能力的接班人培养方式不一样，由于公司对未来准确判断的难度越来越大，当前较为有效的做法是建立“继任人才库”。潜能员工的选择从招聘阶段就已经开始了，经过精挑细选的“高潜力员工”被置于“继任者蓄水池”中接受核心能力的培养。继任候选人在人才库中被赋予跨地域、多领域、灵活多样的扩展化任务，通过多种实践来测试他们在未经历任务中的角色扮演。

5.找准“潜力员工”的驱动力
调查表明，公司中业绩顶级优良的少部分员工创造了公司67%的业绩。有效的继任管理实践可以帮助公司维系、激励部分关键员工。高潜力员工在驱动力方面与其他员工有着很大的不同。准确地把握高潜力员工和继任候选人的有效的驱动力，对于帮助他们快速、健康的成长十分关键。

很多研究和实践都表明：高潜力员工比其他员工更关心领导职能和公司大的蓝图。他们对公司的使命、前景和价值观更感兴趣，更想理解组织的目标。显然，高潜力员工真正想理解自己的组织，理解自己的角色，关心组织的命运和自身的职业生涯。所以在激励高潜力员工的时候，必须要考虑到这些因素，争取事半功倍的效果。

既然继任计划体系关系着企业可持续性发展的大事，因此研究和实践的价值很大。国外很多公司，尤其是500强的企业在继任管理方面已经先行一步。国内企业虽然起步较晚，但部分关注未来的优秀公司已经认识到继任管理对于企业未来发展的重要性，也开始着手科学、系统地设计继任计划，构建自己的继任人才库了。