由科技革命引发产业革命，是传统的“技术创新决定论”的延伸。而信息化产业的不断发展，技术不断进步，直接促进了社会生产力的提高和产业结构的调整。在我国，“信息化带动工业化”这一“十五”计划期间的战略，正符合科技革命引发产业革命这一发展规律，对我国的经济发展影响深远。
目前，我国政府部门和众多企业，在信息化建设上投入了大量人、财、物力，却往往得不到应有的效果。由于信息化是一个“管理+技术”的复合型项目，管理的复杂性和IT技术的快速变化，必然导致信息化建设道路充满了坎坷，崎岖不平。我们总结了许多企业在信息化建设中的普遍困惑，具体见下图1
用户如此众多的困惑和困难，需要得到信息化服务专业市场的大力支持。然而，传统的信息化产品和集成服务商,由于只负责一小块系统，往往没有能力也没有动力去帮助客户追求信息化建设的整体效果和商业价值，有时甚至为了自身的利益故意误导企业客户！
针对这种情况，第三方信息化咨询服务应运而生，其基本点在于真正站在客户需求的角度，对客户企业进行全面客观的业务流程分析和优化、系统评估、信息化规划、信息系统产品和服务选型以及项目过程监理。为了帮助大家更好的了解这种新型的信息技术咨询服务，特用下图2表示它在现代咨询服务领域的位置。
第三方信息化咨询服务商，与传统的信息化产品和集成服务商的最大区别，在于它的独特定位，如下图3所示：
下面，我们结合实际的咨询案例，简要分析一下第三方信息化咨询服务在企业信息化建设过程中的独特价值。
案例背景：
该公司是国内机械行业的领头羊，也是著名的上市公司，2003年产值达50多亿人民币。该公司IT应用起步较早，1988年就开始实施质量系统，1992年引进财务系统，1994年又引进CA公司的MRP II软件Manman/X 3.0，1999年为解决2000年问题升级到MK 8.1，建成了覆盖公司生产、销售、仓储、采购、设备、质量、人事、办公、产品设计等业务范围的IT应用系统。
近几年，随着企业的高速发展，市场竞争的加剧以及管理要求的不断提高，旧的系统已经不能满足企业进一步发展的要求，于是该公司从2003年起开始讨论提升信息系统。经过近半年的考察，该公司与国内10多家著名的信息化产品商和服务商交流，结果是越交流越复杂，各方信息都有道理，但怎样才适合本企业，却很难找到确切的统一的答案。
经过多方考察，该公司最终在2003年下半年与中大信息技术公司签订第三方信息化咨询服务协议，内容包括管理流程分析、系统现状评估、信息化规划、信息化产品和服务选型、项目监理等全程服务。
第一步、管理流程分析
信息化建设必须符合企业发展战略和实际业务需要，这就要求在信息化建设前期的准备阶段，对企业工作流程、架构、人员、组织等方面进行全方位的分析，具体流程如下图4所示：
在准备阶段，通过对企业高层的访谈，详细了解企业中、长期的战略目标以及对信息系统辅助实现战略目标的期望，确定项目的范围、目标、期限和人员组成，并成立项目小组，具体有项目指导委员会、项目经理和项目组成员，明确各个成员的角色和责任，然后召开项目启动大会，以烘托气氛，获得相关领导、各部门的大力支持以及项目组全体成员的全力参与。
在调研阶段，对企业相关业务层面、各个细节，进行深入的了解和取证，详细调研当前企业的组织、流程、系统、人员等方面尤其是各部门之间的协同合作，找出需要改善的地方。详细调研当前的组织架构、人员定岗、岗位职责和编制、任职要求和考核指标，并具体列出可以进一步提高的领域，对相关员工进行相关的有效培训。
在设计阶段，主要集中在对企业现有流程进行深入分析之后，开始进入目标流程的再设计阶段，重点就在于从流程的角度对问题进行分析，对流程进行再设计。本阶段的目的在于突破原有流程，根据ESIA的基本原则对流程进行优化设计，提高流程绩效，达到预期效果。（注：ESIA是指E（Eliminate）清除、S（Simplify）简化、I（Integrate）整合和A（Automate）自动化）
通过近2个月的详细调研，我们帮助客户理清了目前管理上的问题和差距，进而明确了管理提升的重点，为信息化建设确定了明确的目标。
第二步、系统现状评估
我们将企业信息化建设综合评估总结为5大点（战略、实施、技术、人员、系统）和具体的22小点，基本涵盖了企业信息化的各个领域和全部过程。其具体内容如下图5所示：
针对以上5大点和22小点，我们和客户相关人员一起，选择了几个重点和有代表性的业务单位，运用实地访问、标杆分析法、树图+距阵强度分析等方法，进行历时一个多月的详细调研，形成了综合评估报告，清晰地描述出客户企业信息化系统的现状和差距，为下一步的信息化建设规划打下了坚实的基础。
第三步、信息化总体规划
有了明确的业务需求和信息化现状评估，我们就拥有了进行信息化规划的基础和方向。信息化规划是以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践经验，分析信息技术发展趋势，从而提出企业的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导企业信息化的进程。
我们根据多年经验总结，把它分为4大部分，包括信息化建设远景、架构与系统设计、项目阶段性计划、组织和管理体系，具体内容如下图6所示：
根据以上思路，我们建议该企业的信息化分成四大步骤：1、建立企业信息化基础平台；2、内部资源进一步整合；3、内外部资源整合；4、商务智能系统。整个过程在三到五年内完成，简要概括如下表7所示：
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目标
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内容
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时间
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建立
企业
信息
平台
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1、企业IT应用规划和业务流程初步优化；
2、ERP系统5大核心模块上线，切换原ＭＲＰ系统，包括销售、采购、生产、财务、仓储等系统；
3、实现ERP与现有OA/PDM等系统初步集成，应用条码技术畅通企业内部物流；
4、信息化专业人才的培养。
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9-11个月
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内部
资源
整合
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1、实施ERP系统质量管理、设备维护、项目管理、人力资源等模块；
2、业务流程持续改进和绩效评估。
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8-10个月
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外部
资源
整合
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1、 实施客户关系管理系统（ＣＲＭ）、供应商关系管理系统
（ＳＲＭ）；
2、构建企业电子商务平台（PORTAL）。
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8-10个月
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商务
智能
系统
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1、数据挖掘、在线分析等商务智能（ＢＩ）系统；
2、建立关键业绩指标体系（KPI）；
3、持续建设和改进。
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8-10个月
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表7：企业信息化的步骤
总体而言，信息化规划能够保证企业信息化建设实现以下目标：
1) 全局性：从企业战略发展高度出发，纵观全局，目标明确，规划整个企业信息系统的全面远景图；
2) 预警性：通过考察、借鉴和学习，总结成功经验，吸取失败教训，能有效预防信息化建设过程中出现的问题；
3) 有序性：根据企业各方面的资源约束，以及企业的预算，强调轻重缓急之分，给出信息化建设的阶段性目标；
4) 经济性：始终考虑成本投入与产出收益的关系问题，依据信息化建设的目标和全局架构，避免无效投资、重复投资等。
第四步、系统选型
完成了信息化规划，就进入了信息化产品和服务选型阶段。第一阶段建设的重点内容是ERP（企业资源计划）。目前市场上各大ERP厂商不断推出各种新概念和产品，炒得沸沸扬扬。另一方面，不少企业用户对ERP却了解不足，出现了“上ERP找死，不上ERP等死”等说法。
如何正确挑选ERP产品，确实是当前许多企业的一大难题，我们总结了几点建议，仅供参考：
1．根据企业规模选择。大型企业集团尽量选择高端ERP产品，如全球第一的SAP，应用于全球500强中85%的企业，国内有中国石化、联想集团、海尔集团等300多家用户，能够满足大型企业先进的管理要求和复杂的管理流程，当然，也需要较高的投入；中型企业可以选择国际知名的ERP“中产阶级”QAD，国内知名的金蝶K/3和用友U8等，它们都具有性价比高的特点；小型企业可以选择速达2000等易于使用、成本低廉的进销存系统，等企业发展壮大后，再选择合适的中高端产品。
2．根据行业特点选择。目前的ERP产品不仅历史悠久、功能齐全、行业适应性较强，不同产品也都具有明显的行业特点。 例如QAD专注在汽车制造/食品饮料/电子机械等六大行业尤其是汽车制造行业，QAD公司应用于世界25强中的16家以及国内53家合资汽车制造和零配件企业；而铂金公司则更专注于流程型制造行业的ERP解决方案，Batch Master PFW就是专门为基于配方来生产和包装产品的流程型制造行业，如为化工涂料、制药等行业度身定制。而以财务软件起家的金蝶，也快速形成了行业方案，并在最近与中山大学合作推出“国有资产管理系统”，非常有特点。选择合适的行业ERP产品，企业会迅速得到该行业最新最好的应用经验和长期适合本企业的贴身呵护，大大降低投资风险。
3．根据ERP厂商的本地实施能力选择。再好的车，需要有司机才开得起来。同样，好的ERP系统，也需要有强大的实施和服务力量，才能令企业更好地进行使用。目前以广州为中心的华南地区，SAP、QAD、铂金、金蝶等公司具有较强的实施服务能力。当然，对于易于使用的速达2000等进销存系统，通过简单的培训用户就可以顺利使用了。
4．根据ERP的总体拥有成本投入来选择。ERP系统的投入不仅仅包括软件费用，还包括客户化的费用、实施顾问费、硬件成本、人员培训费用、后期维护费、将来升级的相关费用等等。这些费用的估算相对复杂，最好每一项都核算清楚，同时向正在使用的用户了解清楚，切忌“贱买贵用”。
以上几点，只是企业信息化过程中ERP产品选择的简单建议。在具体的项目中，我们通常要根据企业业务要求和信息化现状，列出几十个甚至几百个具体考察点。
针对本案例的客户情况，我们首先明确定位选择国际一流的高端ERP产品、SAP和ORACLE。同时，考察他们在国内知名的8家实施服务咨询伙伴。整个考察历时近一年，期间，我们带客户走访了10多家的用户，面试了100多名实施咨询顾问，主持了3次企业业务部门领导介绍和讨论，确保最终选择到最合适企业本身的ERP产品和服务。
在整个选择的过程中，由于客户没有类似的经验，往往很难有效地辨别产品和服务的真实特性。所以，我们的咨询顾问需要列出简明详细的评估表，如《ERP产品评估表》、《咨询商综合评估表》、《咨询顾问面试评估表》等，明确考察要点，帮助客户快速理解和判断。在招标和合同阶段，我们通过有效的规划，帮助该企业节省了35%的软件费用和25%的咨询服务费用，得到了比原计划更完整的ERP产品和咨询服务。
第五步、信息化项目监理
我们在2004年4月结束了ERP产品和服务的选择，开始协助客户对ERP实施项目进行项目监理。
信息系统工程监理是受业主单位委托，依据有关法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。其业务范围涵盖各种应用系统（如ERP、CRM等）、计算机网络、系统集成等信息化建设工程。其主要职能可以概括成“三监三控二管一协调”，具体如下图8所示：
1) 三监理：项目准备阶段监理、项目执行过程监理、项目验收阶段监理。
2) 三控制：质量控制，即对采购、施工、软件开发、安装调试、测试验收等各阶段严把质量关；投资控制，即协助业主对硬件、软件、辅助设备及技术服务费进行测评和控制，并提出投资优化意见；进度控制，即对施工进度、工期、开发周期进行控制。
3) 二管理：合同管理，即对采购、系统集成、软件实施和开发等合同执行情况监督管理；信息管理，即对投资控制、采购、施工、集成服务、软件实施和开发所有合同、日志、表格、文档资料及各种记录进行检查验收及现场管理。
4) 一协调：即组织协调，召开定期或不定期的协调会、技术专题会等，并进行日常现场办公，协调各方关系，及时解决项目实施过程中的各种问题。
监理工作的开展，必须与信息化主体建设工程的推进相辅相成、协调一致，贯穿于主体工程的方方面面。简单如下图9所示：
现在，信息化项目的监理已经得到了政府部门的支持重视，信息产业部、建设部等都已经启动了监理单位的资质认证以及相关标准化工作。例如：北京市在2002年5月30日颁布了《北京市信息工程监理管理办法》，规定从2002年8月1日起，北京市政府所管理的信息化工程和北京市财政支持的信息化工程开始全部实行监理制，要求专业的IT监理公司介入。
在本案例中，我们主要帮助该企业预测、预防ERP项目中的各类风险，促进项目组与业务部门、企业高层等沟通，协助解决项目过程的各类技术、组织、协作等各类问题，提供相应的每周、每月等阶段性总结、评估、验收报告，帮助企业ERP项目经理和企业高层更有效地控制项目的进程，确保项目的最终成功。
综合来看，第三方信息化咨询服务商的产生，使得企业客户第一次真正拥有了一个信息化建设的全程合作伙伴，他完全站在企业客户的角度，充分理解企业的管理要求，同时具有信息化应用的丰富经验。他的独特定位，使得他有能力、有动力帮助企业全面提高信息化的价值，帮助企业快速实现管理提升和业务发展！
（赵相军：中大信息技术有限公司副总经理，中山大学管理研究所特邀副教授； 季涛：中大信息技术有限公司高级顾问，时代光华高级培训师）
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