现代的人力资源管理呈现出一个显著的特征：在企业组织的的各个层面上，人力资源管理的职能逐步下放给直线经理，直线经理在人力资源管理中的地位与作用日益提升。所谓直线经理，是指在企业组织中的一种人，当他被赋予某种责任时，对于向他汇报工作的人来说，他就成了这些人的直线经理。在直线经理制度下，部门经理人或者主管承接了人力资源管理专职部门的部分职能，强化了直线经理的决策速度与决策效能，使得企业组织在各个层面上达到了人与事管理统一，节约了企业内部管理成本。


一、直线经理的职责

直线经理的职责包含多方面的内容，概括来说，直线经理要对其所管理的员工、工作任务、工作流程和工作规划进行合理的安排。例如，对于一个销售经理来说，他的职责主要是提高销售量、促进销售队伍效能的提升、考核已经过去销售业绩、制定后期的销售规划和市场拓展目标等。具体来说，直线经理人的职责主要有以下几个方面：

1、制定工作目标和标准。作为一个直线经理人，首先要为本部门员工确立一个明晰的工作目标和工作标准，这个目标和标准可能是上级下达的，也可能是本部门自定的，工作目标与标准来源是次要的，主要的是要让员工明确地认识到目标和标准是什么。衡量目标与标准的优劣在于这几个方面：首先是为员工设定的工作标准与组织目标是否是具体可以衡量，只有可衡量的、具体的才是可考核的，才是有效的工作标准；其次是工作标准既要高于现有水平，又要能够保证员工在努力的条件下可以实现，只有如此，才能挖掘员工潜力，提高员工的工作热情，没有实现的可能或者不需要努力就可以达到的标准是没有激励作用的；第三是标准与组织目标的实现具有相融性，换言之就是标准的制定要与组织实现的方向一致，制定标准是实现组织目标的有效手段，制定标准是为实现组织目标服务的。偏离组织目标的标准，其标准的完善度和精确度与组织目标的完成效率没有相关性；最后是工作标准与组织目标应该具有系统性，任何部门的工作都在组织这样一个大系统中，离开组织来谈部门工作标准与目标是没有意义的，也是没有组织效能的。直线经理必须保证其部门的工作标准与目标与系统的总体目标相一致。

2、完善与改进组织架构。直线经理的职责之一是检讨组织现有的资源在组织中的配置效果，不断改进资源配置效率，找出资源配置最优化的途径与方法。具体包括这几个方面：一是检测整个组织和部门运作系统的工作流程，良好的工作流程是协调好组织中各个部门、各个员工的工作内容的衔接关系，使信息在组织部门中能够上下畅通以及实现共享；第二是根据组织的工作流程设置组织的工作框架。组织结构之间的事权、财权、人事权要分配合理，防止有权无责和有责无权的现象发生，更不允许存在无职无权的部门存在，在组织架构设置中要做到责、权、利相统一，并根据组织的目标与工作流程的变化，营造一个适应市场变化的灵活的组织架构，即使对组织框架进行调整，实行组织结构的框架再造；第三是考核运作流程中的关键流程与关键技能，关键流程与关键技能是组织保持市场竞争优势的根本之一，要重视关键流程与关键技能的管理与开发，实现关键流程的关键技能的创新式管理；最后是提高部门人员的配置效率，依据组织目标设置部门工作岗位，对工作岗位进行分析，并根据员工的资质特色，配置到适合的岗位上。很多知名公司的市场竞争地位的加强与经营绩效的明显改善，往往是由其组织结构与工作流程再造带来的效果。以宝洁公司为例，它在中国的经营模式与母公司有很大的区别。宝洁公司在中国的经营模式实际上是一个本土化的过程，本土化的过程也是一个运作系统与组织架构不断适应中国市场氛围与市场特色的转变过程，本土化经营模式的实质是重视本地员工与经理的使用与提拔，而正是这种组织流程与架构的改变，激发了当地员工的潜能发挥。

3、组织目标的沟通与传输。职业经理人需要进行有效的沟通，让其下属和其他的同事清楚地认识到组织和本部门要达到什么样的目标，将本部门的信息及时传输给下属、同事以及上司。本部门作为组织的一个分支，其目标是整个组织目标的一部分，部门流程是整个流程的分支，既要本部门员工的努力合作，也要同事部门的配合协调，有效配合和协调的最基本要求就是对组织目标的统一认识以及工作流程信息的有效传输。只有整个队伍、整个组织都认可了这个目标，整个团队和组织才可能在运作流程、经营行为上取得一致，提高团队成效。

4、培训技能与组织经营价值观的认同。就销售部门来讲，可能在某一个销售团队中单个销售员的技能很强，但是组合成销售团队却并没有预期的那样有效能，其原因在于组织中员工的技能整合不理想。作为整个团队负责人的直线经理，不仅要确保员工个人技能得到全面施展，还要尽量做到部门中员工的组合技能得到优化提升。要做到这一点，需要对员工的技能实行有目的的培训，依照组织目标的要求，根据员工的个人特质安排技能培训。与此同时，尤为重要的是加强员工的组织经营价值观理念的培训，使得员工自觉认同组织的经营价值观，融合到组织文化中去，增强团队的价值认同。只有在价值认同和对组织的高度认同氛围中，团队员工的技能组合才有融洽的可能，才可以发挥出1+1>2的经营效果。

5、团队工作进展与业绩的衡量。有衡量才有结果，有什么样的衡量就有什么样的结果，好的衡量导致良好的业绩，差的衡量引发偏离目标的结果，没有衡量就没有结果。作为直线经理人，拥有考核员工与部门工作进展的职责，部门取得什么样的供应绩效，就看采取什么样的衡量措施和衡量方法。直线经理人手中拥有一把衡量的尺子，这把尺子决定了下属与部门的表现取向与业绩高低，从中可以看出衡量标准的重要，需要确定衡量与工作进展相匹配的跟进体系、工作数据分析系统、流程报表系统和汇报项目，进行定期不定期的检查工作项目与工作流程运行状况，及时改进运行中的不良状况。在衡量业绩过程中，强调员工的自我管理是一种很好的方法，就是让员工清晰地了解工作目标，为员工设立一个衡量体系后，让员工实行自我评估、自我协调和自我改善。

6、工作表现管理。榜样的力量是无穷的，在整个管理工作中，要鼓励优秀的，把表现卓越的员工的经验进行推广，这是一个有效鼓励员工工作绩效的好方法。要成功实现员工的表现管理，就要注重成功员工的工作表现反馈，若不及时反馈员工在工作中的表现，结果是要大打折扣的。建立员工反馈制度，有利于员工与经理之间直接进行工作探讨。短期的员工表现包括月度、季度的员工考核反馈；长期的员工表现反馈制度主要是建立员工的工作发展计划、员工表现的管理计划等等。


二、直线经理领导能力五种表现形式

直线经理与普通员工的根本区别在于，他的工作范畴与管辖范围涵盖了所属员工的工作范围。直线经理是部门的领军人物，其领导能力、管理能力直接影响着该团队的工作成效，那么成功的直线经理领导表现有哪些呢？具体来说，包括以下几个方面：

1、挑战现有的运作模式。任何突破性的变化都是由运作体系的变化带来的，体系的创新往往会带来惊奇的效果，实际上这也是制度创新的一种，在知识含量没有发生变化的前提下，实行制度创新，是将知识、知识的载体（员工）、知识的运用方式（经营流程）进行重新的组合和配置，对于员工来说，就是将之放置到更适合的工作岗位上去，发挥其潜在的工作效能；对于组织知识来说，就是将不同的组织知识进行重新组合，产生更强的学习效应和累积效应；对于流程来讲，就是强化知识组合、员工组合、员工与知识的组合，使其变得更为科学合理。在变化的市场体系中，组织知识含量在变，外在的市场结构在变，组织的运作模式也必须随之改变，组织的运作模式对组织知识更替、外在的市场结构变化反应越灵敏，组织的经营绩效越能得到显著的提升，市场竞争力越强。

2、激发员工形成一个共同的愿景。“人心齐，泰山移”说的就是这个道理，团队中的员工形成一个共同的愿景，众志成城，就能够产生良好的合力效果。在生活中有一个“磁铁吸针”原理，一块普通的铁无力吸起一根针，原因是它内部铁分子所有的南北极方向没有规律，乱七八糟，其作用被相互抵消不能形成一个统一方向的力量，而磁铁却能够吸起针，关键在于磁铁内部铁分子的南北极方向一致，形成了一个统一方向的合力。磁铁如此，一个工作团队也如此，作为一个直线经理乃至更高层的经理人，不要吝惜与员工交流的时间，应该花更多的时间去取得你整个队伍对目标的认同和理解。现实中存在的问题是：每个员工都有各自不同的看法与目标，如何把员工个体的期望与目标整合成符合组织发展方向的目标，这是对经理层的管理能力和影响的挑战。

3、为员工的职业生涯发展提供帮助。经理人在坚持团队的发展过程中，能够帮助下属员工发展，让下属员工的成功累积成团队的成功，这样的经理才是成功的经理。直线经理人应该适当引导与帮助员工设计职业生涯，能成功引导员工的职业发展，给员工提供发展的空间，是一个成熟的经理人有能力和有领导力的表现。在工作中，不要阻碍员工的自我发展，听听员工的注意，鼓励他们，让他们感觉到自己是项目中重要的一部分，只要情况允许，让他们自己做决定，既锻炼他们的决策能力和自我管理能力，也激发了他们在信任与重视的情况下充分发挥自己的潜能，对员工自身和组织的发展都是有益的。另外，在帮助员工发展的同时，要做好员工的期望管理，不同员工对自己的发展有不同的期望值，将员工的期望进行分门别类的管理，是对员工的实行有效激励的手段之一。

4、规范整个队伍的行为。组织的发展离不开有能力、有才华的人，而在组织中，越是有能力的员工越是难以规范、难以管理，正所谓“越有能力的人想法越多”，“想法越多，越难以规范”。如何规范组织中员工队伍的行为呢？途径有三：首先要明确组织文化的价值观，借助组织的文化理念、经营价值观以及相关的政策去引导员工的行为；其次使得组织的经营目标和经营策略与组织文化价值理念相一致；最后为了激励团队员工向一个明确的目标方向努力，直线经理需要运用组织文化价值观来不断启发员工的工作方向，积个体员工的小成功成组织团队的大成功，反之，也要不断地鼓励员工将组织目标分解成个体的目标，使得个体目标沿着组织目标的方向前进。

5、善于表扬与批评。一个成功的经理人会在日常的管理中及时对员工的工作表现以及工作业绩提出自己的看法，褒扬优秀的员工，对业绩不佳的员工提出改进的建议，这就涉及到如何批评与表扬的问题。对下属员工要以表扬、鼓励为主，对员工的不佳表现，帮助其分析原因，善意而又真诚地提出改进的建议。避免采用僵硬的上司对下属的官僚式批评方式，这样做容易引起对立反感情绪，效果会适得其反。当然对员工的不佳也不能因为情面等原因视而不见，这样容易引起更糟糕的员工表现，正确的措施是及时将自己对员工表现的看法反馈给员工本人，优则鼓励褒扬之，劣则批评改进。


三、成功的直线经理人的行为模式

一个优秀的团队背后必然有一个优秀的团队领导人或者团队经理人，优秀的经理人之所以优秀，主要在于其卓越的领导行为。一个团队绩效是否卓越，重要的是看其是否拥有一个优秀的团队经理人。优秀的团队经理人应该具有什么样的行为呢？诚实、有能力、有远见和影响力是优秀经理人不可缺少的。

1、诚实。人无信不立，普通人如此，经理人更是如此。在团队中，经理人诚信与否直接影响着团队的经营绩效。缺乏信任机制的团队中，就没有信任的氛围，信息的沟通和分享就会受到很大的局限。所以直线经理人的诚心是影响其领导效果的重要因素；没有诚信的人是难以具备经理领导能力的。

2、能力。经理人的能力一般表现为洞察能力、沟通能力、激励能力、创新能力以及解决问题的能力等，对于成功的经理人来说，能力的高低往往同其内在的品德，诸如诚实、勤奋、公正等相联系起来；其次能力也与经理人的经历、学历、个性具有一定的关系，这也表明，经理人的能力是可以培养和提升的。经理人的领导能力往往通过团队的效能、工作业绩以及团队的凝聚力表现出来。

3、有远见。设定既能够实现，又能够鼓舞人心的团队发展远景，不为眼前的瘾头小利而沾沾自喜，也不要盲目为暂时的失败而失去团队进取方向。

4、具有群体的鼓动能力。这实际上就是对员工行为的影响能力、鼓舞员工士气的能力、激励员工充分发挥潜能的能力。直线经理人要善于将团队的目标灌输给员工，调动大家的积极性。

上面由直线经理的行为模式，引申到了领导者的话题。其实，在组织实践中，直线经理与领导者在职责、技能等方面是具有一定联系的：

1、确定目标并把目标沟通分解给下属是直线经理的重要工作，而领导者则对组织创设一个共同愿景；

2、直线经理在接受一个项目、一个工作、一个队伍时，需要讨论的是现在拥有的资源包括现有的运作系统、现有的组织架构、现有的人员配备以及人员技能；领导者需要考虑的是现有的模式、现有的运作以及现有的系统；

3、经理需要培训他的下属，让他们达到整体的目标；领导者需要帮助他的员工发展，把他的员工的成功堆积起来；

4、经理需要不断管理下属的表现、跟进项目的进展；领导者需要规范团队的行为和激励他的员工。

归根结底，直线经理与领导者具有很多共同之处，一个领导者的职责就是在直线经理职责上的延伸与扩展。


（帅文涛：嘉亮公司销售经理）