绩效管理要突破16个误区

年终已到，纵观一些单位的绩效管理，笔者发现存在很多问题，总结归纳主要是16个明显的误区——

　　1.强调绩效考核而忽视绩效管理。很多单位把绩效考核当作了绩效管理的全部，以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。

　　2.强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等。需要注意的是，往往非量化的考核比起“量化”的考核更加重要。

　　3.强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多单位在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

　　4.强调关键指标而忽视其他指标。一提考核，似乎就只有“KPI”（关键业绩指标）这个指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。

　　5.强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等，以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。

　　6.强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个十分令各级管理者头痛的问题就是，考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码、逐月上升、这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。

　　7.强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任，以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成职责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。

　　8.强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，单位的整体效益很难得到体现。要知道，单位的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。

　　9．强调考核分数而忽视绩效面谈。以分数为依据并无大错，但是比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好地解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。

　　10．强调年终考核而忽视日常考核。考核固然需要按阶段来进行，但考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。绩效管理的真正运作就是逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。

　　11．强调基层考核而忽视高层考核。考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。最要命的是对企业老板没有考核。

　　12．强调刚性道理而忽视柔性效应。比如，给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论：如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要柔性效应。

　　13．强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”。凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但用过了头就是大错。比如，有三个员工考核分数分别是85分、90分、95分，要淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可85分属于优秀，难道也要淘汰吗？

　　14．强调人力部门而忽视其他部门。绩效考核不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等。真正的考核实施应是各部门的事情。

　　15．强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”“加大力度”“严格考核”“细化考核”等。能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。

　　16．强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果。因此，应该换一种思维方式——强调督导：管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”。