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高峰对话:高层管理团队的培养与激励

原广东省省长、中大管理学院名誉院长  卢瑞华教授(以下简称卢)
中山大学教授经理研究会会长 吴能全教授(以下简称吴)
信诚人寿  陈嘉虎总经理(以下简称陈)
顺德德冠集团  罗维满总经理(以下简称罗)
东莞长安新科电子制品厂  涂台良副总裁(以下简称涂)  


吴:孙中山先生曾经讲过一句名言:人尽其材。通过这几年和一些企业高层经理的交流,我认为这句话实际上包含两个方面的内容:一个是每个人要发挥出最大潜力;二是从管理学的角度来说,部门、团队以及其中的每个人之间要产生合力。据我们的统计,国有企业中员工的潜能一般发挥到20%~25%,民营企业大概40%~45%,而像宝洁这样的外资企业,员工的潜能大概发挥到70%左右。从外企的70%到国企的25%,这中间效率相差很大,这是一方面。另一方面更加重要,也就是管理中协调力的问题。国有企业经营不善的原因中,往往存在着制度性的弊端,即高层之间容易产生权利争斗,这好像已经成为国有企业的定式。

在改革开放之后,中国企业的管理质量得到迅速提升。开放为中国引入了外资企业及其先进的管理方式,通过对外企的学习使我们的人力资源管理有了很大的变化。但是我们还存在一个误区,就是人力资源管理的观念还不够新,还只是站在资本家的角度上来看问题。由于企业属于出资者所有,因此员工没有承担风险的意识,不愿意主动进行创新行为。至于企业最高层拥有股权的那些经理,由于创造的剩余收入归其所有,因此他们比较有动力搞好企业。现在无论宝洁、IBM都有一些花红、股权,这可以逐步把员工由被动变为主动,由不承担风险变为承担风险,但是这里面仍然存在着股权问题。那么这些外企中,员工的潜能还能否在原有70%的基础上继续发挥呢?实际上是可以的,比如董存瑞、黄继光,在一瞬间实际上发挥了100%甚至120%的潜能。企业里如同战场,只要处理好个人潜力与协调力的关系,员工也就有了动力,也就更加便于建设企业文化。

卢:董存瑞、黄继光临时是没有那么多时间去想的,他们之所以做出惊人的举动是源于平时的素质。平时锻炼出来的素质,不用时时刻刻都想着,应该怎么做,就这么去做。马拉多纳根本不用看球,他整个身体就跟着球去。最大的问题其实在于:踢球的时候都在想事情。

吴:卢省长的意思就是,黄继光、董存瑞不是一天两天就能做到的,这就应证了习惯的力量。黄继光、董存瑞之所以那么做,是由他们的个性决定的,个性来自于习惯,习惯又源于他们的点滴行为,行为来自于他们的态度,那么态度来自哪呢?来自价值观和思想。我今天的话题就是:人力资源不能被动管理,否则潜能和协调力总会受到限制。如果一个公司想真正实现人尽其才,除了物质激励、制度建设外,另一方面就是用文化、原则、价值观这些东西来调动员工,我们称其为人力资本,这也就是我的另外一个主题。

卢:我想提一个问题:民营企业是如何选部门经理的?通常有几种办法,一个是大家评议选举,二是确定一个适合的人并告诉他应该怎么做,第三种是自我推荐,第四是从随意的谈话中来了解他,还有最后一种是索罗斯的办法,索罗斯在成立第二个基金会的时候,录用了6个部门经理,并告诉他们一年之后将只剩下5个,让他们进行竞争。不知道你们会怎样做?

罗:在公司里我主要从两个方面去选择部门的经理,一个是其思想性,一个是其技术性。所谓思想性,就是首先考察部门经理对公司的战略规划的理解。部门经理要根据公司新一年和中期的规划和战略方针制定一个绩效考核报告,内容包括他如何理解公司战略以及在这个战略里面本人要做什么。其次考察其对公司文化的理解。公司的文化纲领是指导公司实现战略目标的大纲,部门经理对文化纲领的认同,也是他对公司价值观的认同。最后是考察部门经理的社会责任感,这也是对其思想性的一个考察。

卢:假如有两个人,一个是只知道努力实施你所提出的计划,另一个是经常提出跟你不一致的意见,那么作为企业老总的你愿意任用那个呢? 

罗:这就涉及到我刚才提到的第二个考核点:技术性的问题。考核部门经理,不仅要考察他的教育程度、技术水平、过去的成绩,而且还要考察他每年给公司提出多少可行性意见。所以我愿意选择后者。

卢:假如后面这种人又有两类,一种是整天提出不同意见却又在你同意他的建议之后却不去实施,另一种是你同意之后他还罗罗嗦嗦,这两类人你原意选择哪个?

罗:首先要按公司的意见去执行。因为公司始终要服从管理,所以当老板定了的事情,即使这个部门经理提的的意见很正确,我们还是要按照公司的决定进行操作。如果在操作过程中发现问题,我们也可以采纳他的意见。如果他还在中间罗罗嗦嗦的,我肯定把他开除。

卢:我想到一件事情,1991年我去美国的时候,在佛罗里达一条街上的一家书店看到这样一句话:职工必须记住两条,第一条,老板总是对的,第二条,如果老板错了你必须看第一条。这种企业文化你赞同吗?

罗:在企业规模很小的时候,我们可能必须借用这种企业文化。当企业发展到一定的规模,引进了人力资本管理这个理念和战略的执行力时,我们希望通过人力资源管理去实现人力资本的提高,所以这种高度集权的企业文化就不再适合了。

吴:下面让我们听一下陈总的观点,你认为中国能否建立这种企业文化呢?

陈:我一直告诉下面的经理说,如果在三个月期间你从来没有听到一个反对自己的意见,就是你开始下跌的时候。我在公司里面设立所谓的客卿,他们不在公司的组织架构里,但是这几个人必须能随时对我提出非常坚决的意见。世界上万事万物都是不断变化的,没有哪一个主管能够永远正确,他们必须不时去听取和接纳别人的意见。

吴:涂总这边呢?在台湾同胞、香港同胞办的企业中有什么不同啊?

涂:我想首先回忆一下卢省长提出的问题,就是第二条错了必须参考第一条的问题。从宏观上来讲这非常正确,因为作为下属没有老板站得高、看得远,仅仅从某一个角度而看不到全局就提交反对报告的话,老板当然可以不采纳。但是从微观上来讲,在企业实际操作过程中,下属最清楚企业是什么状况面对什么问题,这是第一点;第二条是关于老板,假如他有错的话,我们可以而且应当纠正他,但是一定要用数据说话,因为任何一个老板,只要看到数据就会对风险十分清楚,就会马上反思,改正自己。

吴:今天我们讨论的主题是企业高层管理团队如何培养如何激励的问题,前面我们主要谈了企业的管理者应具备什么条件,如何选择和培养。接下来我想了解一下在企业的实践中是如何对高层管理者进行激励的。高层管理者的激励问题实际上就是一个股权分配的问题,今天到场的三个公司的经理能不能站在跨国公司和你们的角度上来谈谈高管的收益和激励问题呢?

陈:首先我讲一下我们公司的情况,作为有150多年历史的已经上市的我们的母公司信诚,到底谁是真正的老板,我们也不清楚,因为它是股份制上市公司,股权相当分散。但是从另一个层面也就是从职业经理的层面来说,跨国公司的最高层有点偏向于内部创业。内部创业就是说,当一个管理者到达一定阶层的时候,他一年的收入除了基本薪金以外,还有很多不同的奖励、股权、甚至一些虚拟的股权等等。假如管理者自身有一种内部创业的感觉,那么他对这家公司的投入就好像是对自己公司的投入,把在公司中所从事的业务都当作自己的事业在开创,那样潜能的发挥就能够达到很高的水平。

罗:对高层的激励问题是人力资本的一个非常重要的管理课题。对此我有四个观点:第一,企业发展到一定规模后,对人力资本的管理就要求有一个新的认识,我们要把资本经营跟人力资本的经营结合起来。例如做规划的时候我们原来比较重视公司战略的规划,现在就要把人力资本的规划和战略的规划结合起来。第二,对于人力资本,我主张要把货币资本跟人力资本结合起来,把人力资本货币化,也就是将其量化。第三,对人力资本管理要有一个正激励作用,现在社会上比较强调的就是正激励,从正面的角度上激励这些经理人。我建议我们今天对于人力资本的讨论,主要探讨正激励的作用,当然也不能否认负激励的作用,既要激励,也要进步。这就要进入到第四个观点,就是要不断完善公司跟经理人在资本管理上的法律区分,若想将人力资本提升到公司的战略层面上去管理,我们一定要有一个新的观点,一定要把法放在第一位,其次才是理和情。我们公司这几年在高管激励方面,通过绩效考核、年薪制、股权等,作了很多探讨,使得激励是向上的,合作是双赢的。

吴:刚才两位都讲了一下,他们为了高层激励做了很多的探索。据我所知,现在一些家族企业总是不愿意让外人进入高层。一旦外人进入,他们就将公司变成一个集团,然后拿其中一个子公司的股权让外人拥有,而作为集团总部的股份则牢牢掌握在家族手中。你们是怎样看待这一问题呢?

罗:职业经理人被招入家族企业之初,老板为了完成一些自身所不能完成的战略性目标,会根据职业经理人的特别能力给予其很大的职责和权力。但是当这些目标实现以后,他可能发现职业经理的某些价值观或者某些办事风格不符合自己的习惯,这往往就造成对职业经理人最初的承诺打折扣,或者又增加了一些附加条件。所以出现这方面的问题在于老板和职业经理人最初签定的协议还不够完善。模仿跨国公司,我们在协议签订过程中要注意两件事情,一个是金额,另一个是规则的成本问题。比如说我请一个职业经理人,完成目标后我给他100万,这100万到底是完税的还是不完税的,这中间就有个成本问题。税金是他自己出的,还是老板出的,这个要花费很多的研究。这个税的问题是非常模糊的,虽然我们不断地在解决,问题还是不断地出
现。

吴:谢谢。刚刚我们讲的是高层管理者的激励问题,实际上中基层的管理者更普遍。对于这些基本上不持股或持很少股的中基层管理者又应该如何进行有效激励呢?

陈:像我们这样的企业,对中基层采取弹性的激励方式,一是在绩效方面与奖金挂钩,我们规定一年是发12个月的基本薪金,然后公司再拿出收入中的一定比例部分作为弹性奖金。有了这块弹性奖金,绩效考核就非常的客观和起作用,年底的时候再给你多一个月两个月还是三个月的奖金,就看你平时的绩效表现了,这是一个方面。另外一个普及到每个人的激励措施就是,我们作为一家保险公司,给每一个员工死亡意外是36个月的考察。打个比方,每个员工给1500元保费的保障,但是对于比较年轻的中下基层员工,他们正处于最健康的年龄段,根本不需要36个月的保障,因此他们实际上是没有享受不到这个利益的。在这个方面我们也采用弹性的处理方式,比如说你可以选择12个月的保障,这样一旦有事情发生的话我们对你的家人有个交代,但是另外24个月的保费我帮你折算成现金发给你。在这一项是这样,在其他措施比如在医疗方面,我们同样采用弹性的处理措施。例如我们每年给员工一两百块看医生比如说牙医,但是有的员工认为今年自己的牙齿很好可以不用看,这笔钱就可以储存下来转入他的本金,在将来急需的时候一起使用。

涂:讲到人力资本,中层管理者是人力资本的中坚,通常他们是可持续发展的资本。在我们经营的公司里,不同层次的人,通常有不同的激励方法。对于不同的事务员,从工程师、技术员到经理,每一个人的情况不同,激励的需求不同,激励的效果也不同,要明显地分开。现在的员工不会只注重短期效益的,因为他们还年轻,要到35岁才能达到事业的高峰期。而在35岁之前是处于是投资期,是播种的时候而不是收成的时候,所以对他们的激励应该配合其职业生涯的周期。

吴:时间差不多了,我们非常感谢台上的几位嘉宾讲述经验,同时非常感谢卢省长以教授的身份来参与我们的讨论,谢谢大家! 



                                                                  (整理自中山大学教授经理研究会成立四周年庆典的讲话录音)
 

 
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